Urs Meuli

La situation de travail des cadres dans l’économie suisse est devenue plus difficile. Leurs tâches ont énormément augmenté, et les exigences relatives à leur profil de qualification aussi. Les cadres ne doivent donc pas seulement travailler davantage, mais encore disposer de meilleures compétences et de qualifications supérieures à ce qui était requis il y a encore quelques années. Durant les deux dernières années, les besoins en personnel ont crû sensiblement dans la catégorie des cadres inférieurs dans les petites et moyennes entreprises (PME), alors que, dans les grandes entreprises, on poursuit sur la voie de leur réduction.

Ce chapitre porte sur les changements intervenus dans les exigences de qualification des cadres suisses, ce sous deux angles: l’ampleur de la modification de leurs tâches et les conséquences de ces changements sur les exigences de qualification.

Les conditions contextuelles auxquelles les cadres sont confrontés dans leur travail, se sont modifiées de façon drastique ces dernières années. Avec la libéralisation de l’économie et l’ouverture des marchés, le cadre (et pas seulement la direction de l’entreprise) se voit placé devant de grands défis. La plus grande partie des entreprises doivent faire face à d’énormes pressions de rationalisation et de concurrence, en étant de surcroît concernées par la forte dynamique des mutations technologiques. De même, les forts développements de l’intégration dans un système d’échanges internationaux éprouvent une majorité d’entreprises suisses. Ce durcissement de la situation n’est pas sans avoir de répercussions au niveau du personnel, parce que le niveau de qualification du personnel à disposition ne se modifie pas au même rythme que la dynamique de changement. L’économie suisse lutte pour remédier au fait que le marché suisse du travail accuse une forte pénurie en forces de travail suffisamment qualifiées. Les cadres se trouvent face au dilemme suivant: d’un côté, ils doivent travailler à produire et à développer le chiffre d’affaires avec un personnel souvent insuffisamment qualifié; et de l’autre, ils se retrouvent assez souvent en situation de stress dans l’accomplissement de leurs tâches et poussés aux limites de ce qu’ils sont capables de fournir.

On ne peut ignorer les conséquences des difficultés inhérentes au contexte sur la situation de travail des cadres. La charge de travail du personnel cadre a considérablement augmenté ces deux dernières années. Dans presque tous les domaines de tâches, on a pu enregistrer, dans plus de la moitié des entreprises, une augmentation des tâches à accomplir (cf. par. 1). Les valeurs de progression de ces différentes tâches atteignent toutes entre 56 et 66 pour-cent et se différencient peu.

Avec les tâches de «contrôle et surveillance des collaborateurs» et d’«élaboration de directives, règles, plans», les tâches classiques de gestion des collaborateurs ont perdu en importance.

Figure 1: Pourcentage des entreprises qui ont connu une augmentation dans les différentes tâches de direction suivantes

Si on ne peut observer aucune tendance dans une direction bien déterminée, on peut remarquer un fort accroissement des tâches. Pour tout cadre, ce développement suppose de se profiler comme disposant de nombreuses compétences annexes. Tout a gagné en valeur de positionnement: les contacts avec les clients et les partenaires en affaires, le travail d’information et de communication, les séances de travail (plus de travail en équipe dans le management), la résolution de problèmes complexes, les tâches de coordination et de décision et celle de direction des collaborateurs (motivation, formation, conseil/aide). Celui qui veut mener à bien, voire prétendre à une position de cadre, ne doit pas se contenter d’avoir à son actif des savoirs et savoir-faire partiels, mais doit faire preuve de différentes compétences n’ayant, pour la plupart, que peu à avoir avec son domaine de compétences professionnelles au sens strict.

Parmi les tâches des cadres, la conduite de collaborateurs est celle qui a le plus gagné en importance. Si, sur la figure 1, nous nous centrons uniquement sur les tâches qui se rapportent à la conduite de collaborateurs, nous pouvons en outre constater un déplacement frappant des priorités. Les tâches d’«élaboration de directives, règles, plan» et de «contrôle et surveillance des collaborateurs» affichent clairement, comme mentionné ci-dessus, avec 45% resp. 40%, les valeurs les plus basses. Une conduite de collaborateurs autoritaire, appliquant «la règle des 3 C» (commander-contrôler-corriger) et fortement basée sur des structures très hiérarchisées, n’est souvent plus ressentie comme d’actualité. La perte d’importance de ce style de conduite se voit aussi confirmée par le fait qu’une carrière militaire n’est plus considérée comme une formation adéquate pour acquérir les qualifications de conduite de personnes.

Au jour d’aujourd’hui, on privilégie d’autres méthodes de conduite du personnel. Les réflexions économiques et les mutations des valeurs de la société nécessitent de repositionner la gestion du personnel sur de nouvelles bases. Les valeurs, qui défendent les structures hiérarchiques comme l’autorité, la discipline, l’obéissance, ont perdu de l’importance. A leur place, ont été introduites de nouvelles valeurs prônant l’individualité et l’autonomie de l’individu. Aujourd’hui, une bonne cheffe, un bon chef, ne peut plus fonctionner comme une «centrale vivante de commando», sa fonction doit davantage s’approcher d’un coaching d’équipe. Ses premières tâches consistent à soutenir le personnel qu’il a engagé et à développer son potentiel pour pouvoir produire des prestations optimales.

C’est pourquoi les tâches de motivation et de formation des collaborateurs se voient projetées au centre. L’objectif est l’optimisation du potentiel de prestation du personnel. En lieu et place de contrôles et de directives, on privilégie une certaine autonomie de pensée et dans le travail. Comme il arrive fréquemment que, comme mentionné ci-dessus, le niveau de qualification des employés ne corresponde pas aux attentes et besoins des entreprises, on devrait s’employer à appliquer plutôt la devise: «comblons les déficits de performance et de qualification des collaboratrices et des collaborateurs».

Les tendances mentionnées précédemment de forte croissance des tâches des cadres et de changement dans les styles de conduite du personnel - de principes autoritaires à des formes coopératives - sont liées à la taille des entreprises et à la croissance du chiffre d’affaires. Ce qui signifie que, plus une entreprise est grande et plus son chiffre d’affaires est en croissance positive, et plus ces tendances peuvent être observées. Ceci peut être remarqué davantage dans les entreprises du secteur industriel que dans celles du secteur des services ou de la construction. Dans ce dernier, on peut, comparativement, constater à l’inverse une augmentation, supérieure à la moyenne, des tâches de contrôle et de directives.

On peut relever certaines différences de priorités entre les grandes entreprises et les entreprises qui réussissent (croissance du chiffre d’affaires); alors que dans les premières, les tâches de conduite des collaborateurs (motivation et formation des collaborateurs) restent centrales, le cadre d’une entreprise prospère est souvent amené à effectuer des tâches relevant du domaine professionnel ou de l’organisation (séances, résolution de problèmes professionnels complexes, tâches de coordination et de décision).

En comparant les branches par rapport aux deux tâches ayant subi le plus fort accroissement (motivation et formation des collaborateurs) et aux deux tâches au plus faible accroissement (contrôle et directives), on peut remarquer une palette de réponses très différenciées (cf. par..2).Sans entrer dans les détails, on peut voir au premier coup d’œil que, dans l’industrie du papier et la métallurgie, l’électrotechnique et l’électronique, on préfère les styles de conduite coopératifs, alors que dans l’industrie du bois et du bâtiment et dans l’hôtellerie, on accorde une préférence aux méthodes de commandement autoritaires. Dans quelques branches, comme l’alimentaire, on peut observer une croissance générale des tâches supérieure à la moyenne, dans d’autres inversement on peut remarquer un recul des tâches, c’est particulièrement le cas ici dans le domaine des prestations de services à des personnes.

Figure 2: Comparaison entre branches: pourcentage des entreprises vivant un accroissement des tâches, écart en pour-cent de la valeur moyenne

Le profil de qualification, auquel les cadres supérieurs devraient pouvoir répondre, est un reflet fidèle des changements intervenus dans le domaine des activités. L’énorme accroissement des tâches et de la charge de travail y relative exigent du cadre d’être prêt à s’investir plus (encore) pour l’entreprise et ses intérêts, ce avant tout en lui consacrant un nombre d’heures de travail encore plus élevé. C’est pourquoi ce n’est pas un hasard si, dans le profil de qualification, la capacité à s’engager et à supporter une grande charge de travail arrivent sensiblement en tête (cf. par. 3). Plus de 70% des entreprises ont vu leurs exigences augmenter.

Figure 3: Pourcentage des entreprises, qui ont vu, dans le personnel cadre, un accroissement des exigences de qualification suivantes

Mais les exigences relatives aux savoirs professionnels, aux compétences sociales et à la capacité d’organisation ont aussi sensiblement crû. Ce profil de qualification élevé est très lié à des pressions de performances plus fortes, elles-mêmes conditionnées par une forte charge de travail. La grande augmentation des tâches de formation exige, chez les supérieurs, une amélioration des connaissances professionnelles; le développement des tâches de motivation et de conseil, mais aussi les contacts externes avec les clients et les partenaires requièrent également de meilleures compétences sociales. En dernier lieu, les nombreuses tâches de coordination et de décision, induites par les nombreuses mesures de restructuration en cours tant dans l’organisation des entreprises que dans l’organisation du travail, conduisent à des exigences très élevées par rapport aux capacités d’organisation des cadres.

En regard des développements de ces dernières années, les aspects de personnalité, de rayonnement personnel ou de charisme, se voient clairement perdre du terrain comparativement à d’autres compétences recherchées chez les cadres. Aujourd’hui, on recherche moins de souverains capitaines à même de conduire par vents et marées leur personnel avec assurance et autorité paternelle, que de compétents meneurs d’hommes (hommes ou femmes) à même de faire augmenter la capacité de travail et la productivité de façon participative avec le personnel.

Alors que l’appartenance des entreprises à un secteur et le développement de leur chiffre d’affaires n’ont que peu d’effets sur les profils de qualification, on peut remarquer des différences concernant certains aspects des exigences envers les cadres dans les grandes entreprises de plus de 500 employés et les petites (cf. par. 4). Dans les grandes entreprises, les compétences sociales ont très clairement gagné en importance. On constate l’inverse concernant les savoirs strictement professionnels, qui ont avant tout gagné en importance dans les PME. Ce qui fait l’objet des plus grandes divergences, ce sont les aspects de personnalité d’un ou d’une chef/fe. Dans les grandes entreprises, la personnalité est classée comme très importante, alors que dans les petites entreprises, elle a par contre visiblement perdu en importance.

Figure 4: Développement des exigences de qualification en fonction de la taille des entreprises

De façon très générale, on peut constater que les exigences relatives aux qualifications (exception faite des savoirs professionnels au sens strict) augmentent de façon croissante avec la taille de l’entreprise.

Les cadres suisses ont aussi subi les effets des restructurations et des fusions des grandes entreprises. En effet, ces deux dernières années, leur nombre a chuté de façon générale. La proportion de cadres s’élève aujourd’hui, dans les entreprises que nous avons interrogées, à19.2 pour-cent, soit un cinquième du personnel total, qui se répartit en 7.8 pour-cent de cadres supérieurs et moyens et 11.2 pour-cent de cadres inférieurs.

A en croire les données fournies par les responsables du personnel, on peut voir s’amorcer un léger changement de tendance. Tandis que le personnel des couches de cadres supérieurs et moyens affiche une certaine stabilité, on peut remarquer un léger accroissement de la demande en cadres inférieurs. Ceci ne concerne pas seulement les PME mais aussi les grandes entreprises. Dans ces dernières, les suppressions d’emplois de cadres en cours vont encore se poursuivre.

La situation de travail du personnel cadre des entreprises suisses est devenue plus difficile. La libéralisation du marché, la concurrence croissante et les pressions de rationalisation, la rapidité des mutations technologiques, conjointes à une pénurie de main-d’œuvre qualifiée sur le marché du travail, ont conduit à une augmentation de la charge des tâches à effectuer et des exigences vis-à-vis du personnel de direction.

La charge des tâches a beaucoup augmenté sous divers aspects. Les tâches de contrôle et de direction sont cependant devenues moins importantes. Actuellement, on recherche beaucoup moins des supérieurs au style autoritaire que des méthodes de gestion du personnel de type coopératives et des qualités de coaching.

On peut remarquer certaines différences entre le profil d’exigences du personnel cadre recherché par les grandes entreprises et celui recherché par les PME. Alors que dans ces dernières, on attache avant tout de l’importance aux compétences professionnelles et moins à la personnalité des supérieurs, on peut constater la tendance inverse dans les grandes entreprises, où l’on privilégie les compétences sociales par rapport aux savoirs directement professionnels, qui n’ont qu’un rôle marginal.

On peut cependant se demander si la réalité du marché suisse du travail parviendra à s’ajuster aux exigences auxquelles doivent faire face les entreprises. Car le niveau de qualification des cadres est bien en retard sur les exigences. On peut recourir à diverses stratégies pour remédier à ces déficits. On a ainsi pu relever un développement des activités de formation continue dans la moitié des entreprises. En outre, pour lutter contre la surcharge de travail, on peut augmenter le nombre des cadres, c’est du moins ce à quoi on a procédé, principalement dans les PME.