Responsivität in Arbeitnehmerorganisationen Claude Gaillard Zürich 1997 InhaltsverzeichnisEinleitungIn meiner Arbeit befasse ich mich mit Responsivität in organisierten sozialen Systemen. Es handelt sich bei diesen Systemen um Arbeitnehmerorganisationen, d.h. um auf Dauer angelegte, freiwillige und körperschaftlich organisierte Zusammenschlüsse von Arbeitnehmern zwecks Verfolgung gemeinsamer Interessen. Das Hauptaugenmerk habe ich dabei auf die Gewerkschaften gerichtet. Die wesentlichen Punkte lassen sich jedoch auch auf die Angestelltenverbände übertragen. Spezialfälle habe ich in Einschüben vermerkt. Der Kern meiner Arbeit besteht aus zwei Teilen. Im theoretischen Teil behandle ich den Begriff Responsivität und stelle die für die weiteren Untersuchungen relevanten Punkte der Arbeitnehmerorganisationen dar. Der empirische Teil befasst sich mit der Responsivität in Gewerkschaften und Angestelltenverbänden. Da diese jedoch nicht messbar ist, habe ich die Möglichkeiten, bzw. die Einschränkungen für responsives Handeln und dessen Erzwingung untersucht. Ich bin dabei von zwei verschiedenen Annahmen ausgegangen: in Kapitel "freiwillige Responsivität" nahm ich an, dass die Repräsentanten grundsätzlich dazu bereit sind, responsiv zu handeln. In den Kapiteln "Partizipation und Kommunikation" und "erzwungene Responsivität" stütze ich mich auf die Annahme, dass die Führungen der Organisationen nicht responsiv handeln und deshalb versuchen, sich dem Einfluss der Mitglieder zu entziehen. Am Schluss habe ich die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst. Theoretischer TeilResponsivitätIn diesem Kapitel werde ich darstellen, was unter dem Begriff "Responsivität" zu verstehen ist. Ich beziehe mich dabei auf eine Arbeit von Uppendahl (Uppendahl 1981: 85ff). Der Begriff "Responsivität bietet verschiedene Übersetzungsmöglichkeiten, wie Reaktionsfähigkeit, Reagibilität, Antwortbereitschaft, Ansprechbarkeit, Anregbarkeit oder Empfänglichkeit, die alle aber nur einen kleinen Teil des Bedeutungsspektrums abdecken. Im kommunikationstheoretischen Sinn ist Responsivität definiert als Brücke zwischen den vom Entscheidungszentrum empfangenen Informationen einerseits und dessem darauffolgendem Verhalten andererseits (Uppendahl: 1981: 92ff). Ein Repräsentant eines jeden gesellschaftlichen Systems (in diesem Fall ein Funktionär einer Arbeitnehmerorganisation) muss ein Minimum an Responsivität aufweisen, um das eigene politische Überleben zu sichern. Damit stellt sich die Frage nach dem Mass der Responsiviät: - Ein zu geringes Mass an Responsivität führt zur Entwicklung eines konservativ-rigiden oder übermässig kreativen, d.h. von den Interessen der Organisation abgekoppelten, politischen Entscheidungszentrums. Ein Konflikt mit den Repräsentierten wäre dadurch unvermeidlich. - Ein Übermass an Responsivität zerstört die Möglichkeit eigener Politik, d.h. das politische Entscheidungszentrum hat keine Möglichkeit einer systematischen Planung und einer kontinuierlichen Politik. Eine politische Führung wäre somit unmöglich. - Totale Responsivität ist nicht erreichbar, weil es unmöglich ist, divergierende Interessen verschiedener Gruppen stets auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen und weil politische Überzeugungen, Einstellungen und Forderungen langfristig nicht stabil sind. Es ist folglich ein der Situation angemessens Mittelmass an Responsivität der politischen Eliten gegenüber den Wünschen und Bedürfnissen der Repräsentierten erforderlich, denn nur durch solch ein Mittelmass können Zielkonflikte zugunsten eines gesamtsystemarischen Konsenses gelöst werden. Individuelle ResponsivitätDie zentrale Problematik der repräsentativen Demokratie ist das Verhältnis zwischen Repräsentanten und Repräsentierten. In einer responsierten Art und Weise im Interesse der Repräsentierten zu handeln setzt die Fähigkeit voraus, deren Wünsche, Vorstellungen und Bedürfnisse zu erkennen (Uppendahl 1981: 95ff). Diese Fähigkeit ist von folgenden drei Variablen abhängig: - Das Perzeptionsvermögen der Repräsentanten: Ein Repräsentant kann nur dann die Komplexität eines sozialen Problems hinreichend erkennen und dementsprechend handeln, wenn er diesem gegenüber genügend sensibilisiert worden ist. Das Problem bei der Sensibilisierung ist, dass Leute dazu neigen, Informationen zu ignorieren oder zu unterdrücken, die den eigenen Vorstellungen und Argumenten widersprechen, d.h. es gibt einen Responsivitätsverlust, wenn Informationen nicht dem Bewusstseinsstand entsprechen (Uppendahl 1981: 96). - ideologische- und dogmatische Positionen - ein begrenzter Schatz an Erfahrung und - ein zu geringer Bildungsstand. Ein Maximum an responsivem Verhalten ist möglich, wenn bei einem Repräsentanten kein Widerspruch zwischen seinen Dispositionen und den ihm zur Verfügung stehenden Informationen besteht. 1. Die Selbsteinschätzung der Repräsentanten: Die Selbsteinschätzung und der Grad der Selbstachtung eines Politikers sind zentrale Variablen seines politischen Verhaltens: (Uppendahl 1981 96ff) - Ein hoher Grad an Selbstachtung führt zu einem hohen Mass an Selbsteinschätzung. Dies beeinträchtigt die Bereitschaft von Repräsentanten, ihre Meinung signifikanten Persönlichkeiten aus ihrem sozialen Umfeld anzugleichen. D.h. sie ignorieren oft das "feedback" der Umwelt und verhalten sich somit wenig responsiv. - Individuen mit einem geringen Mass an Selbsteinschätzung sind eher bereit, ihre Meinung über sich zu ändern, um ein Optimum an Übereinstimmung zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung zu erreichen. 2. Das Rollenverständnis oder der Grad der Bindung des Repräsentanten an dem Willen der Repräsentierten: Es gibt drei verschiedene Repräsentationstypen: (Uppendahl 1981: 97ff) a) Der Treuhänder (idealtypisch) Der Treuhänder ist ein Repräsentant, der ein freies Mandat erhalten hat, d.h. er ist an keine Weisung gebunden und orientiert sich bei seinen Entscheidungen am eigenen Sachverstand und am eigenen Gewissen. Er verfügt über Informationen, die die Repräsentierten nicht kennen. Diese müssen demzufolge die Entscheidungen des Treuhänders (vorbehaltlos) akzeptieren. b) Der Delegierte (idealtypisch) Der Delegierte erhält ein gebundenes Mandat, d.h. er darf das eigene Urteil nicht zur Richtschnur seines Entscheidungsverhaltens machen, sondern muss sich am Willen der Repräsentierten orientieren. Sein Handeln hängt deshalb davon ab, inwiefern er verpflichtet ist, Instruktionen bei den Repräsentierten einzuholen und zu befolgen. c) Der Politico Der Politico orientiert sich bei seinen Entscheiden in erster Linie am materiellen Gehalt der zur Entscheidung stehenden Sache. Je nach Sachlage entscheidet er sachorientiert oder wählerorientiert, d.h. er schlüpft den Umständen entsprechend mal in die Rolle des Delegierten oder in die des Treuhänders. Seine Handlungsmaxime lautet: soviel Responsivität wie möglich, soviel Sachorientierung wie nötig. Responsivität bedeutet nicht die unmittelbare Aufnahme und Umsetzung eines aus der Umwelt empfangenen Reizes, denn wenn der Politico eine Entscheidung entgegen einem Wunsch der Umwelt fällt, weil er seine Entscheidung für die bessere Lösung zum Wohl der Umwelt hält, so verhält er sich immer noch responsiv. Besonders weil politische Entscheidungsträger nur selten mit einem festen Block von Interessen konfrontiert sind, erfordert responsives Handeln einen Repräsentationstypus, der im Falle unvereinbarer und auseinandergehender Interessen, Bedürfnisse und Forderungen eine sachorientierte Entscheidung zu fällen vermag; diesen Typus repräsentiert der Politico. Er ist durch seine Position zwischen dem Treuhänder und dem Delegierten am besten geeignet, die Forderung nach einem Mindest- bzw. Mittelmass an Responsivität zu verwirklichen. Kollektive ResponsivitätEines der grössten Probleme sozialer Organisationen ist die Erstarrung und Verkrustung ihrer Führungsschicht, d.h. Organisationsmitglieder werden vom organisationsinternen Entscheidungsprozess ausgeschlossen. Vor dem Hintergrung dieser Oligarichierungstendenzen kann Responsivität als ein Strukturmuster gesehen werden, das darauf abzielt, die jeweiligen Eliten wieder in das Geflecht von Wünschen, Bedürfnissen und Forderungen der Organisationsmitglieder einzubeziehen und die Mitglieder stärker in die Entscheidungsprozesse der Organisation einzubinden. Uppendahl geht dabei von drei grundlegenden Faktoren aus: 1. Die Sensitivitätsbereitschaft und Informationsstand der Responsivitätsadressaten: Die Leitung einer Organisation erfordert die Verfügbarkeit entscheidungsrelevanter Informationen. Doch mehr Informationen oder grösseres Wissen führt nicht gradlinig zu einer Verbesserung der Steuerungskapazität, sondern oft zu Systemkrisen, die auf Nachrichtenüberlastung oder Entscheidungsüberlastung des Systems zurückzuführen sind. Der Grad der Orientierungsfähigkeit eines Systems hängt demzufolge davon ab, inwiefern es den Entscheidungsträgern gelingt, die Masse der Informationen zu synthetisieren und sie miteinander zu verknüpfen. Bei der Verarbeitung von Informationen ergeben sich zwei Probleme: (Uppendahl 1981: 102ff) Politische Steuerungsinstanzen neigen zur selektiven Wahrnehmung sozialer Tatbestände. Ausserdem scheuen sie auch vor der Überprüfung des Realitätsgehalts des synthetisierten Wissens zurück, da sie über Macht über ihre Umwelt verfügen und so in der Lage sind, ihre Umwelt innerhalb bestimmter Grenzen an ihre Theorien und Weltanschauungen anzupassen. Responsivität setzt aber voraus, dass politische Akteure bereit sind, soziale Sachverhalte zu registrieren und auf ideologische Vorurteile zu verzichten. 2. Die Fähigkeit gesellschaftlicher Kollektive zur adäquaten Interessensaggregation und Artikulation: Um kollektive Responsivität durchsetzen zu können, müssen wirksame Formen der Interessensaggregation und Artikulation politisch unterprivilegierter Mikroakteure entwickelt werden. Möglichkeiten dazu bestünden in Leuten, die innerhalb überschaubarer Bereiche den Willensbildungsprozess aktivieren und die Ergebnisse in die politischen Entscheidungsgremien einbringen oder in einem Aufbau von dezentralisierten Systemen der Entscheidungsfindung. 3. Institutionell verankerte Sanktionsmöglichkeiten derjenigen, die Responsivität fordern: Responsivität wird von den politischen Eliten selten zu einem Zentralbestandteil der politischen Kultur gemacht. Die Forderung nach responsivem Verhalten der Entscheidungsträger ist demnach nur dann einlösbar, wenn institutionell verankerte Möglichkeiten der Repräsentierten bestehen, ihre Repräsentanten zur Verantwortung zu ziehen. Das wirksamste Mittel um responsives Verhalten zu erzwingen ist die Möglichkeit, Mandatsträger zu wählen bzw. abzuwählen, denn politische Eliten operieren stets innerhalb von Grenzen, die durch ihre Einschätzung des Wählerverhaltens bestimmt werden. Für dieses Phänomen gibt es zwei Erklärungsversuche: (Uppendahl 1981: 104ff) - Die Regel der antizipierten Reaktionen (von C. J. Friedrichs): Mandatsträger verhalten sich deshalb responsiv, weil sie die Reaktionen der Wähler auf ihr eigenes Verhalten antizipieren und deshalb Sanktionsmöglichkeiten derselben vermeiden wollen. - Die Theorie politischer Ambitionen (von Joseph Schlesinger): Politische Mandatsträger antizipieren die Reaktionen der Repräsentierten, weil sie in der Regel nur mit Hilfe gros-ser, ambitionsgesteuerter Anstrengungen ein Mandat oder ein Amt errungen haben und es weiterhin ausüben wollen. Die Sanktionsmöglichkeit der Abwahl setzt jedoch voraus, dass es keinen Mangel an Kandidaten gibt. D.h. dass für die Einlösung der Responsivforderung nicht nur prinzipiell, sondern auch realpolitisch die Möglichkeit bestehen muss, den jeweiligen Mandatsträger abzuwählen. Für die Wahlen müssen deshalb folgende institutionellen Arrangements gelten: (Uppendahl 1981: 105ff) - freie, gleiche und geheime Wahlen in periodischen Abständen - Existenz kompetitiver politischer Parteien oder Gruppierungen - friedlicher Transfer der Macht auf den Wahlsieger - Rechtsgarantie zur Bildung oppositioneller Gruppen und Parteien. ArbeitnehmerorganisationIn diesem Kapitel gebe ich einen Überblick über die in der späteren Untersuchung relevanten Punkte bezüglich der Strukturen und der Mitglieder der Arbeitnehmerorganisationen. FunktionenGewerkschaften sind Organisationen, die kollektiv die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Interessen der Arbeitnehmer aller Berufs-, Tätigkeits- und Wirtschaftsbereiche vertreten. Sie widmen sich dabei in erster Linie Fragen der Lohnhöhe, der Arbeitsplatzsicherheit und der Regelung der Arbeitszeit. Aber auch die Durchsetzung statusmässiger Ansprüche der Mitglieder gegenüber Behörden und Arbeitgebern, die Schaffung von klaren Berufsbildern und die Durchsetzung gemeinsamer Normen und Standards der Berufsausübung, sowie der Kampf gegen die Tendenzen zur Entqualifizierung der Berufstätigkeit gehören zu ihrem Aufgabenbereich. Folglich sind Gewerkschaften Organisationen, die gegenüber den Arbeitgebern zum Arbeitskampf bereit sein müssen und die das Recht haben, ihre Mitglieder an dessen Teilnahme zu verpflichten. Sie sind jedoch keine reinen "pressure groups". Ihre Politik wird durch bestimmte ideologische Vorgaben und durch wirtschafliche und politische Ziele determiniert (Bayer 1979: 378). Denn Gewerkschaften sind auch soziale Wertegemeinschaften, die ihr politisches Gewicht in der Auseinandersetzung um die Gestaltung der Industriegesellschaft und in die Steuerung des technischen und sozialen Wandels einsetzen (Stöss et al.,1989: 14). Heute sind sie denn auch in einer Vielzahl von staatlichen und halbstaatlichen Konsultations- und Entscheidungsorganen vertreten. Eine weitere Funktion der Gewerkschaften besteht in der Unterstützung ihrer Mitglieder durch diverse berufliche und soziale Dienstleistungen wie Stellenvermittlungen, Umschulungs- und Weiterbildungskurse oder die Gewährleistung von Rechtsschutz. Einen Grossteil macht dabei das versicherungsähnliche Leistungssystem aus (Freizeitunfall- und Familienrechtsschutzversicherungen, Finanzierung von Kur- und Erholungsurlauben, Notfallunterstützung, Sterbegelder, usw.). Damit komme ich zu der Frage, warum jemand einer Gewerkschaft beitritt. Der freiwillige Eintritt geschieht in vielen Fällen aus einem Kosten-Nutzen-Kalkül: zu den formellen Pflichten eines Mitgliedes gehört die Entrichtung eines regelmässigen finanziellen Beitrags, der mit konkreten Vorteilen in spezifischen Lebenssituationen honoriert wird (Treu 1978: 425). Neben den bereits erwähnten Leistungen, die aber für den Eintritt in Gewerkschaften keine besonders grosse Rolle spielen, ist die Zahlung von Streikunterstützung ein wesentliches Motiv zur Mitgliedschaft, die dadurch den Charakter einer Versicherung erhält. Ein Beitritt kann weiterhin aus ideologischen Gründen erfolgen oder durch Gruppensolidarität motiviert sein (Mitgliedschaft als integrierender Bestandteil sozialer Verpflichtung in einem Betrieb, in dem die Arbeiterbewegung über Tradition verfügt). Was die Angestelltenverbände anbelangt, so ist eine einfache Typisierung wegen den grossen Unterschieden zwischen den einzelnen Organisationen nicht möglich. Im allgemeinen gibt es bei diesen Verbänden eine Kombination von bildungspolitischen und klassisch gewerkschaftlichen Elementen der Interessenvertretung, wobei, wegen den hohen Anforderungen im Angestelltenberuf, die bildungspolitischen Zielsetzungen meist im Vordergrund stehen. Ein Unterschied zu den Gewerkschaftmitgliedern ist die "Philosophie der Mitte" (Höpflinger 1980: 132) als zentrales Einstellungsmuster der Angestellten. Durch die Übernahme von bürgerlichen Normen sind sie zudem weniger auf Konflikt, sondern eher auf Konsens mit den Arbeitgebern aus. Dies erklärt auch die relativ ausgeprägte Trennung der Interessenverbände von Arbeitern und Angestellten. SubgruppenEs ist oft so, dass die Mitgliedschaft einer Arbeitnehmerorganisation nicht homogen ist, sondern aus einer Vielzahl von Subgruppen besteht, oder dass homogene Organisationen in einer Föderation verschiedener Verbände in einem Dachverband zu einem geschlossenen Interessenvertretungssystem verschmolzen sind. Im folgenden werde ich kurz einige Typen von Subgruppen und Verbänden vorstellen: - Berufsverbände/-gruppen: beruflich oder ausbildungsmässig einheitliche Mitgliedschaft, Rekrutierung unabhängig von der Betriebszugehörigkeit - Branchenverbände/-gruppen: Rekrutierung von Arbeitnehmern einer einzigen Branche, unabhängig von Beruf, Betriebszugehörigkeit und beruflicher Stellung - Kaderverbände/-gruppen: Rekrutierung von Leuten mit Leitungsfunktionen, unabhängig von Ausbildung und Tätigkeit - Hausverbände/Betriebsräte: Rekrutierung von Mitgliedern eines einzigen Betriebes, unabhängig von Beruf oder der Stellung in der Betriebshierarchie. (In meiner Arbeit beziehe ich mich auf Betriebsräte, die bei Verhandlungen mit Arbeitgebern auf die Unterstützung von Gewerkschaften angewiesen sind.) - Angestellte: Angestellte sind eine soziale Gruppierung mit höchst unscharfem Rand und grossen Unterschieden bezüglich ihrer beruflichen Stellung. Sie sind deshalb unterschiedlich organisiert. Sie können entweder zusammen mit den Arbeitern in Gewerkschaften oder in eigene Verbände eintreten. Eine dritte Möglichkeit besteht darin, dass sie in einen Angestelltenverband eintreten, der einem Dachverband von Gewerkschaften angeschlossen ist. Weitere innerorganisatorische Differenzierungslinien verlaufen quer durch die oben genannten Gruppen. Es kann z.B. zu Zusammenschlüssen von Mitgliedern aus einer bestimmten Region (ich betrachte in meiner Arbeit die Ortsverwaltung als regionale Subgruppe) oder zur Bildung von Alters- und Geschlechtergruppen kommen. Stöss sieht zudem Unterschiede betreffend der Art der Interessenvertretung und den Zukunftszielen der Mitglieder. Er unterscheidet drei Modelle der Interessenvertretung: (Stöss et al., 1989: 38ff) A: Betonung gemeinsamer Interessen aller am Betriebsgeschehen Beteiligter (spannungs-freie Kooperation von Geschäftsführung, Betriebsrat und Gewerkschaft) B: Betonung betriebsbezogenen Verhaltens (der Betriebsrat soll die Interessen der Arbeitnehmer gegenüber der Geschäftsleitung vertreten, die Gewerkschaft soll nicht eingreifen) C: Offensive Interessensvertretung (Durchsetzungsfähigkeit durch Kooperation: beste Aussichten auf Erfolg besteht, wenn Betriebsrat und Gewerkschaft gemeinsam gegen die Geschäftsführung vorgehen, und vier zentrale Typen von Zielpräferenzen (eindeutige Präferenzen der Arbeitnehmer in Prozent): (Stöss et al., 1989: 67ff) Typ 1: Mehr soziale Reformen Typ 2: Mehr gesellschaftliche Reformen Typ 3: Mehr konservative Grundwerte Typ 4: Mehr Wachstum PersonalIn Arbeitnehmerorganisationen unterscheidet man zwischen ehrenamtlichen und hauptamtlichen Funktionären. Während ehrenamtliche Funktionäre noch ganz oder teilweise im Produktionsprozess stehen, handelt es sich bei den Hauptamtlichen um Personen, die vollzeitlich für die Organisation arbeiten. Das Kriterium der Repräsentation erfordert, dass Entscheidungen über die personelle Besetzung nicht von den formal konstituierten Organen, sondern ausschliesslich von den Mitgliedern getroffen werden, denn die Funktionäre haben nicht nur technisch-administrative Aufgaben; sie müssen auch das gemeinsame Wertsystem überzeugend vertreten. Sie sind also gewissermassen ein Mittelding zwischen "Führern" und "Managern" (Streeck 1981: 38ff). Das gilt jedoch nur für "politische Ämter". Verwaltungsstellen, die als unpolitisch gelten, werden mit sogenannten Sekretären besetzt. Es handelt sich dabei um hauptamtliche Funktionäre, die ein Mal, zu Beginn ihrer Tätigkeit, gewählt und dann fest angestellt werden. Der Vorstand einer Gewerkschaft besteht in der Regel aus hauptamtlichen Funktionären, die auf den Delegiertenversammlungen gewählt werden. Seine wichtigste Aufgabe besteht darin, die Arbeitskampfstrategie und somit die Streikziele festzulegen (Vorderwülbecke 1988: 108). Er ist deshalb mit weitgehenden Rechten ausgestattet; er kann u.a. Wahlentscheidungen auf der unteren Ebene der Gewerkschaft rückgängig machen, Bezirksleiter ernennen oder durch seine Weisungen alle Gewerkschaftsorgane und -Mitglieder, auch ohne deren Mitwirkung, an seine Entscheidungen binden (Bosch 1974: 115). Damit der Vorstand nicht eine Politik betreibt, die losgelöst von den Interessen der Mitglieder ist, werden Partizipationsmöglichkeiten geschaffen, die dazu dienen, ihn zu kontrollieren und zu beeinflussen. PartizipationsmöglichkeitenWenn Funktionäre mit niederem Rang, die täglich Kontakt zu den Mitgliedern haben, den grössten Anteil an der Entscheidungsfindung hätten, wäre eine effektive Beeinflussung und Kontrolle der Verbandspolitik gegeben. Aber mit zunehmender Grösse der Organisation werden Mitgliederversammlungen und somit eine direkte Teilnahme der Mitglieder an allen wichtigen Entscheidungen nicht mehr praktikabel. An ihre Stelle treten deshalb Gremien, wie z.B. Delegiertenversammlungen und Komitees. Die Delegiertenversammlung, die auch Gewerkschaftstag genannt wird, ist das höchste Beschlussorgan einer Gewerkschaft (Bosch 1974: 54). Die Delegierten, die von den Mitgliedern in ihrem Bezirk gewählt werden, haben dort die Aufgabe, bedeutende Grundfragen des Verbandslebens zu entscheiden, die Ziele und die Politik der Organisation für die nächsten Jahre zu bestimmen sowie Funktionäre und Vorstandsmitglieder zu wählen. In erster Linie sind Gewerkschaftstage also dazu da, das Handeln der Führung zwischen den Versammlungen zu legitimieren. Zusätzlich dienen sie u.a. als Forum für Debatte und Kritik für die Vorstands- und Oppositionspolitik, als unabhängige Kommunikationskanäle zwischen Opposition und Mitgliedern und als einzig formale Struktur, durch die die lokalen Sichtweisen über die allgemeine Gewerkschaftspolitik ausgedrückt werden können. Letzteres geschieht in Form von Anträgen, die vor den Versammlungen eingereicht werden. In einigen Organisationen haben Delegierte, die nicht mit den Beschlüssen der Versammlung einverstanden sind, das Recht, ein Referendum zu verlangen. Da dies aber sehr aufwendig ist, werden Urabstimmungen nur bei grundlegenden Fragen, wie etwa die eines Streikentscheids, durchgeführt. Das höchste Organ zwischen den Gewerkschaftstagen stellen die Beiräte oder Exekutivkommitees dar. Deren Mitglieder werden von den Angehörigen der Subgruppen gewählt, die sie repräsentieren und operieren innerhalb des Rahmens, der von den Delegiertenversammlungen aufgestellt wird. Die Zusammensetzung und die Grösse der Beiräte ist in vielen Gewerkschaften unabhängig von der Grösse der Subgruppen. Grössenunterschiede können durch Koalitionen oder durch eine überproportionale Vertretung mittels expliziter Benennung kleiner Subgruppen in der Satzung ausgeglichen werden. Die Aufgabe des Exekutivkomitees besteht darin, einen engen Kontakt zwischen Mitgliedern und dem Vorstand sicherzustellen. D.h. sie unterstützen und beraten ihn bei der Formulierung der Politik. Oder anders ausgedrückt: die Beiräte ermöglichen es dem Vorstand, seine Zielvorstellungen in Kontakt mit den Stimmungen an der Basis zu entwickeln. StrukturArbeitnehmerorganisationen können föderalistisch oder zentralistisch sein, je nachdem inwieweit der Dachverband das Recht hat, direkt in die Belange der Einzelgewerkschaften einzugreifen, d.h. inwiefern Unterverbände das Recht haben, eigene Satzungen aufzustellen, eigene Beiträge zu erheben und die Mittel autonom zu verwenden. Innerhalb von Verbänden ist der Föderalismus abhängig von der Verfügungsgewalt der Ortsverwaltungen in bezug auf: (Bayer 1979: 368ff) - die Gliederungshoheit (Einfluss auf die organisatorische Gestaltung der Bezirks- und Verwaltungsebene) - die Personalhoheit (Bezirksleiter und -Sekretäre können in Bezirken gewählt, vom Hauptvorstand ernannt oder durch eine Mischform von beiden legitimiert sein. In einigen Gewerkschaften haben Exekutivausschüsse das Recht, lokale Funktionäre zu suspendieren, wenn sie die Politik des Zentralkörpers ignorieren.) - die Finanzhoheit (Je grösser der Anteil an den Mitgliederbeiträgen ist, über den die Ortsverwaltung verfügen kann und je weniger die Verwendung vorgeschrieben ist, desto grösser ist die Autonomie. Einflussmöglichkeiten des Hauptvorstandes bestehen, wenn er die Bezahlung und die Arbeitsbedingungen des Personals festlegen kann.) und - die Entscheidungskompetenz (Vertreter der Bezirke können in Beiräten, Hauptvorständen oder auf Gewerkschaftstagen mit Sitz und Stimme vertreten sein, beratende Funktion haben oder gar nicht berücksichtigt werden. Bezirkliche Tarifverhandlungen können selbstständig, in enger Abstimmung mit den Hauptvorständen oder national geführt werden.). Die Grösse der Ortsverwaltung bestimmt dabei die Autonomie, die sie besitzt. Kleine sind wegen ihrer unzureichenden finanziellen und personellen Ausstattung auf die Unterstützung des Hauptvorstandes angewiesen, da sie keine Experten für gewerkschaftliche Fragen und nur wenige oder keine hauptamtlichen Funktionäre haben. Das verfügbare Personal ist zudem duch Verwaltungsarbeiten so ausgelastet, dass es kaum Zeit für gewerkschaftliche Betätigung hat. Kleine Ortsverwaltungen sind deshalb sehr von der Zentralverwaltung abhängig, die ihnen in beratender Funktion zur Seite steht. Wenn Gewerkschaften ihre Ziele verwirklichen wollen, so ist grundsätzlich ein bestimmtes Struktursystem der politischen Entscheidungsfindung erforderlich, das es ihren Vertretern erlaubt, mit den Arbeitgebern zu interagieren (Bayer 1979: 360). Eine zentralistische Führung, d.h. die Delegierung von Autorität an den Hauptvorstand, wird dann nötig, wenn bei Verhandlungen mit Arbeitgebern Kollektivabschlüsse abgeschlossen werden sollen. Dies ist in erster Linie dort der Fall, wo die räumliche Verteilung der Mitglieder gross ist, wie z.B. bei Berufsverbänden. Aber auch die Struktur der Industrie spielt eine Rolle: grosse Industrien sind meist zentralistisch, und deren Management zieht es vor, mit einer Delegation zu verhandeln, die alle Mitglieder vertritt. Die Ortsverwaltungen verlieren dadurch Macht, die sich auf den Zentralkörper überträgt. Zusammenfassend kann man sagen, dass das Ausmass der Zentralisation, resp. Dezentralisation, erstens vom Ausmass der lokalen Autonomie und zweitens von der Notwendigkeit kollektiver Abschlüsse abhängt. Das politische SystemDie Struktur einer Organisation beeinflusst dessen politisches System. Eine Zentralisierung bewirkt einen Ausbau des bürokratischen Apparates. Das reduziert die Kommunikation zwischen Funktionären und Mitgliedern und führt durch die Kontrolle der finanziellen Ressourcen und der internen Kommunikationskanäle zur Steigerung der Führungsmacht. Andere Determinanten sind laut Raphael die Grösse der Organisation sowie deren Mitglieder:( Raphael 1965: 274ff) räumliche Konzentration, unterschiedliche Beschäftigung und eine grosse Anzahl von Mitgliedern fördern demokratische Formen; räumliche Verteilung, gleiche Beschäftigung und eine kleine Anzahl von Mitgliedern begünstigen das Entstehen einer Oligarchie. Entscheidend für das politische System ist auch die Möglichkeit, Opposition zu betreiben. Effektive Opposition in Gewerkschaften ist selten, weil die ganze Macht in den Händen der Amtsinhaber konzentriert ist. Ein weiterer Grund ist, dass die Führung meist das vollständige Monopol an "political skills" (Lipset et al.,1957: 9) (politische Fertigkeit, Geschicklichkeit) hat. Dies erlaubt es den Amtsinhabern, einen Angriff auf sie als einen Angriff auf die Organisation darzustellen. Die Opposition wird beschuldigt, der Gewerkschaft zu schaden, was ihre Glaubwürdigkeit herabsetzt und dazu führen kann, dass sie als illegitim angesehen wird. Der Grund dafür ist, dass die Mitglieder nichts tolerieren, was die Einheit und somit die Effektivität der Organisation zerstören könnte (Lipset et al., 1957: 239ff). Ein Handeln gegen die Interessen der Gewerkschaft, resp. die der Führung, könnte für einen oppositionellen Funktionär den Verlust seiner Stellung bedeuten. Unabhängigkeit in der Gewerkschaftspolitik können sich also nur Leute leisten, bei denen ein Verlust der Stellung mit keinem grossen Statusverlust verbunden ist. Es gibt aber auch Gewerkschaften in denen die Opposition institutionalisiert ist. Möglich wird dies, wenn die Mitglieder organisierte oder strukturierte organisationsinterne Subgruppen bilden, die sich gegenüber der Gesamtorganisation grundsätzlich loyal verhalten, aber dennoch ein relativ unabhängiges und autonomes Machtzentrum in dieser Organisation darstellen (Lipset et al., 1957: 15). Eine grosse Bedeutung kommt deshalb den grossen Ortsverwaltungen zu. Da sie über genügend Mittel verfügen, sind sie nicht auf die Zentralverwaltung angewiesen und können deshalb nicht durch Sanktionen zur Konformität gezwungen werden. In der Regel sind einzelne Subgruppen aber zu schwach, um gegen die Führung zu opponieren. Sie müsssen deshalb Koalitionen mit anderen eingehen, was aber nur möglich ist, wenn ihnen Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen. Das Problem beim Zusammenschluss oppositioneller Gruppen ist, dass dadurch bei den Mitgliedern die Angst vor einem Auseinanderbrechen der Einheit entsteht, was die Wirkung der Opposition herabsetzt. Ihre Existenz ist deshalb auch von der externen Umgebung der Gewerkschaft abhängig. Zusammenfassend sind folgende Faktoren günstig für ein gutes Funktionieren der Opposition: lokale Autonomie, ein Minimum an Bürokratisierung, Möglichkeiten für Oppositionelle political skills zu erwerben, ein verfassungsmässiger Schutz für das Recht zur Opposition, Föderationen unabhängiger Ortsverwaltungen und eine starke Position der Gewerkschaft gegenüber den Arbeitgebern. Empirischer TeilIm folgenden werde ich das vorher Dargestellte miteinander verbinden und die Möglichkeiten, bzw. die Einschränkungen, responsiv zu handeln, untersuchen. Freiwillige ResponsivitätIn diesem Kapitel gehe ich davon aus, dass die Repräsentanten von Arbeitnehmerorganisationen freiwillig responsiv gegenüber den Repräsentierten handeln, da die Mitglieder aus der Organisation austreten würden, wenn sie nicht ihren Wünschen entsprechend vertreten werden. Die Berücksichtigung von Mitgliederinteressen ist demnach für eine Organisation existenziell notwendig. Bei einer homogenen Mitgliedschaft stellt dies kein grosses Problem dar. Schwierigkeiten ergeben sich jedoch für Gewerkschaften mit zahlreichen Subgruppen. Die Heterogenität der MitgliederMit dem Trend der Heterogenisierung der Arbeitnehmer wird es für die Gewerkschaften, speziell für Industriegewerkschaften und für Dachverbände verschiedener Gewerkschaften, immer schwieriger, eine einheitliche Interessensvertretung zu betreiben. Industriegewerkschaften bestehen aus einer Komplexität von Gruppen mit unterschiedlichen und teilweise gegensätzlichen Interessen, die nicht gleichzeitig realisierbar sind. Der operative Code muss so ausgeformt werden, dass trotz der Heterogenität die Integration der Gruppen und die kollektive Handlungsfähigkeit gleichzeitig gesichert sind. Ein "gemeinsames Interesse" ist weder eindeutig erkennbar, noch vollständig formulierbar. Die Forderungen der Gruppen müssen interpretiert werden, d.h. die heterogene Interessensstruktur muss gefiltert, umgeformt und zu einer umfassenden Politik formuliert werden. Dadurch wird das Resultat aber nicht zu einer Summe der Primärinteressen, sondern ein qualitativ neues Ganzes (Bayer 1979: 355ff). Die Zentralisierung ist deshalb für Industriegewerkschaften eine Voraussetzung zur Sicherung der kollektiven Handlungsfähigkeit, sie müssen also zwangsläufig die Autonomie der Gruppen in einem bestimmten Grad beschneiden, um als geschlossener Arbeitnehmerblock droh- und verhandlungsfähig zu bleiben. Gewerkschaften müssen somit diktatorisch sein, um den Interessenskonflikt zu schlichten. Totale Responsivität ist demnach nicht möglich. Das Zusammenfassen von verschiedenen Gruppen in einer Arbeitnehmerorganisation erschwert auch die Herstellung eines Konsenses über Strategien und Taktiken, da verschiedene Vorstellungen über die ideale Art der Interessensvertretung bestehen. Die Gewerkschaftsführung kann nicht gegenüber allen responsiv handeln, selbst wenn eine hohe Bereitschaft zu gewerkschaftlichen Aktionen besteht, weil die Bereitschaft selbst nichts über die inhaltlichen Bedingungen aussagt, die sich daran knüpfen. Die Wahl des gewünschten Vorgehens hängt dabei in erster Linie von der beruflichen Situation ab: Leute mit sicherem Vollzeitarbeitsplatz bevorzugen Modell A, Leute mit unsicherem Vollzeitarbeitsplatz bevorzugen vor allem Modell B, aber auch Modell C (vgl. Kapitel 2.2.2. Subgruppen). Des Weiteren stellt sich die Frage nach der unterschiedlichen Interessenorientierung, deren wichtigste Determinante ebenfalls die berufliche Situation ist: (Höpflinger 1980: 205) Statushöhere Arbeitnehmer bevorzugen i.a. eine individuelle Interessensvertretung. Je niedriger der Status oder die Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten, desto eher tendieren sie zu einer kollektiven Interessensvertretung. Angestellte halten ein Aushandeln von Kollektivverträgen zwar für wichtig, messen dem aber nicht erste Priorität bei (Höpflinger 1980: 147). Sie sind jedoch tendenziell stärker gewerkschaftlich orientiert, je geringer ihr beruflicher Status ist (Höpflinger 1980: 212). Ein weiterer Punkt ist das Einkommen: ist es tief, beeinflusst der Lohn die Interessenorientierung, ist es hoch, so spielen Aufstiegschancen eine Rolle. Die Differenzierung der Interessen wird auch durch die Arbeitsplatzsicherheit geprägt. Der wichtigste Faktor ist dabei die Krisenanfälligkeit und somit die Branchenzugehörigkeit. Verschiedene Branchen sind unterschiedlich von Krisen betroffen, und so können Interessensunterschiede quer zu allen Schichten und Berufen entstehen (z.B. Interessenunterschied zwischen der Binnen- und Exportindustrie). Arbeitnehmer mit sicheren und solche mit besonders gefährdeten Arbeitsplätzen neigen eher zu Modell B, solche mit bedingt gefährdeten Arbeitsplätzen heben die anderen beiden Modelle hervor (Stöss et al., 1989: 67ff). Einen weiteren Einfluss haben auch Alter und Geschlecht der Arbeitnehmer, so bevorzugen z.B. höher bezahlte, ältere, weibliche Angestellte im allgemeinen eine stark gewerkschaftlich ausgerichtete Interessensvertretung. Sie messen dem Ausbau von Kollektivverträgen eine grosse Bedeutung bei, da sich bei ihnen die geschlechtsspezifische Schlechterstellung am deutlichsten manifestiert (Höpflinger 1980: 208ff). Altersspezifische Unterschiede treten jedoch weniger bei Frauen als bei Männern auf. Responsivität gegenüber allen Mitgliedern, deren Interessen sich durch berufliche Stellung, Einkommen, Branchenzugehörigkeit, Geschlecht und Alter unterscheiden, ist also nicht möglich. Eine andere Schwierigkeit responsiv zu handeln, stellt die Vereinheitlichung von Politik und Ideologie in bezug auf die Zielpräferenzen der Arbeitnehmer für die Zukunft dar (vgl. Kapitel 2.2.2. Subgruppen). Bei den Gewerkschaftsmitgliedern dominieren Typ 1 (Konzentration auf materielle Belange der Arbeitnehmer) und Typ 2 (sehr breites Spektrum von politischen Aktivitäten). Diese beiden haben zwar eine unterschiedliche Schwerpunktsetzung, aber in wichtigen Bereichen wie Tarifpolitik, Lohn, Kampf gegen Arbeitslosigkeit, Gestaltung der Arbeitsbedingungen, herrschen keine gravierenden Unterschiede. Allerdings betont Typ 1 vor allem den Streik als Instrument der Interessendurchsetzung, während Typ 2 auch gegenüber neuen Aktionsformen (Betriebsbesetzung, Menschenketten) aufgeschlossen ist (Stöss et al., 1989: 103ff). Einfluss auf die Zielpräferenzen ergeben sich in erster Linie durch die Bildung und die Stellung im Beruf: je höher die Bildung und die berufliche Stellung, desto eher wird Typ 2 bevorzugt und je niedriger die Bildung und je tiefer die berufliche Stellung, ist desto mehr tendieren die Arbeitnehmer zu Typ 1 (Stöss et al., 1989: 80ff). Es stellt sich zum Schluss die Frage, ob responsive Politik gegenüber den Mitgliedern durchsetzbar ist. Im theoretischen Teil habe ich bereits dargelegt, dass sich jemand auch dann responsiv verhält, wenn er eine Entscheidung entgegen dem Wunsch der Umwelt fällt, falls er seine Entscheidung für die bessere Lösung zum Wohl der Umwelt hält. Es besteht deshalb die Möglichkeit, dass ein Funktionär nicht responsiv handeln kann, weil er von den Mitgliedern selbst daran gehindert wird. Sigrist beschreibt zwei solche Vorfälle: Funktionäre der Hausverbandsbewegung konnten keine konfliktorientierte Politik verfolgen, da sie befürchten mussten, dass ihnen die politisch und gewerkschaftlich unerfahrenen Angestellten nicht mehr folgen würden. Die Funktionäre wurden dadurch zurückhaltender als es die Angestellten wünschten (Siegrist 1985: 76) In einem anderen Fall scheiterte der Kampf gegen Lohnabbau an der Angst der Angestellten, die unter Druck gesetzt marktwirtschaftlich dachten (Lohnabbau, dafür weniger Entlassungen) (Siegrist 1985: 31). Ein weiteres Problem stellen die finanziellen Ressourcen der Arbeitnehmerorganisationen dar. Die finanzielle Lage beeinflusst den Streikentscheid entscheidend. Ortsverwaltungen benötigen die Erlaubnis zum Streik. Aber die Funktionäre der Zentralverwaltung müssen eine umfassende Perspektive wahren: wenn sie allen Ortsverwaltungen Streiks erlauben, könnte das die finanziellen Grenzen der Gewerkschaft überschreiten. Sie drängen deshalb die lokalen Führer und Mitglieder dazu, bestmögliche Regelungen zu akzeptieren (Lipset et al., 1957: 373). Aber das Fehlen erfolgversprechender Kampfmittel macht in Verhandlungen unsicher und vom Arbeitgeber abhängig. Fehlende Ressourcen spielen vor allem in Angestelltenverbänden eine grosse Rolle: Angestellte haben im allgemeinen eine geringe Bindung an Interessenorganisationen und sind deshalb weniger als Arbeiter bereit, höhere Mitgliederbeiträge zu zahlen (Höpflinger 1980: 52). Dadurch können die Dienstleistungen nicht ausgebaut werden und an eine gewerkschaftliche Politik ist nicht zu denken. Zusammenfassend kann das Hauptproblem organisierter Interessenvertretung als Herstellung von Konsens in das unter gegebenen Bedingungen Mögliche gesehen werden. Responsivität gegenüber potentiellen MitgliedernBei Gewerkschaften verhält es sich ähnlich wie bei politischen Parteien: "Sie verfügen über eine bestimmte Anzahl von "Stammwählern", deren Unterstützung sie weitgehend voraussetzen können, die aber für dauerhafte und wirksame Machtentfaltung zu klein ist" (Streeck 1981: 63). Denn im Verhältnis zur gesamten Arbeitnehmerschaft bilden, wegen der fortschreitenden Tertiärisierung der Wirtschaft, die Gewerkschaftsmitglieder nur eine Minderheit. Um einem umfassenden Vertretungsanspruch zu genügen, müssen Gewerkschaften deshalb auch für Gruppen attraktiv werden, die eine geringe ideologische Mobilisierbarkeit aufweisen (Streeck 1981: 63). In bezug auf die Zielpräferenzen stehen ca. 60ä der Arbeitnehmer im Einzugsbereich der Gewerkschaften: 39ä bestehen aus dem Reformlager (Typ 1 und 2) und 21ä bekennen sich zu reformkonservativen Mischpräferenzen (Typ 3 kombiniert mit Typ 1 oder 2). Dabei orientieren sich die meisten potentiellen Mitglieder an Typ 2 (Stöss et al., 1989: 72ff). Aber Einheitsgewerkschaften müssen auch "...die reformkonservativen Kräfte als tatsächliche und potentielle Mitglieder ernst nehmen und in ihre Integrationsbemühungen einbeziehen. Denn ihre Zukunft wird auch davon abhängen, ob es gelingt, die Spannweite von Systemreform bis Reformkonservativismus unter einem organisatorischen Dach solidarisch-pluralistisch zu vereinigen."(Stöss et al., 1989: 136). Unterschiede zwischen potentiellen und aktiven Gewerkschaftsmitgliedern bestehen auch hinsichtlich der Art der Interessenvertretung. Während Aktive Modell A überdurchschnittlich ablehnen und vergleichsweise stark Modell B und etwas weniger Modell C bevorzugen, lehnen die Beitrittsbereiten Modell B eher ab und befürworten geringfügig die Modelle A und B (Stöss et al., 1989: 56ff). Auf beruflicher Ebene wäre eine erfolgreiche Zielgruppenarbeit der Gewerkschaften vor allem bei einfachen Angestellten und Facharbeitern möglich (Stöss et al., 1989: 136). Höpflinger schrieb 1980, dass die Angestellten der Privatwirtschaft nicht mehr als zwei bis drei Prozent des Mitgliederbestandes des Schweizerischen Gewerkschaftsbundes ausmachen (Höpflinger 1980: 163). Vor allem unter den statusniederen Angestellten gäbe es aber viele potentielle Gewerkschaftsmitglieder, denn je geringer der berufliche Status ist, desto eher tendiert man zu einer gewerkschaftlichen Orientierung. Aber durch eine vertikale Ausdehnung ergäben sich für Gewerkschaften neue Probleme: Angestellte stellen Forderungen an gewerkschaftliche Aktivitäten, die sich nicht ohne Schwierigkeiten mit den Forderungen ihrer gewerblichen Kollegen verbinden lassen. Z.B. haben sie mehr bildungspolitische Zielsetzungen als Arbeiter. Die Aktivierung der poteniellen Mitglieder stellt also ein organisatorisches Problem dar: es muss geprüft werden, ob und wie ihre Sonderinteressen in die allgemeine Gewerkschaftspolitik eingeschlossen werden kann und ob, bzw. wie sich dies mit responsiven Handeln gegenüber den aktiven Mitgliedern vereinbaren lässt. Abhängigkeit der Funktionäre von übergeordneten StellenFunktionäre handeln aus Statussicherheitsgründen einerseits und administrativen Gründen andererseits responsiv gegenüber ihren direkten Vorgesetzten oder der Führung der Organisation. Der Aufstieg innerhalb der Gewerkschaftshierarchie verlangt, dass Aspiranten die Normen und Orientierungen, die in der Gewerkschaft dominieren, übernehmen. Sie sind deshalb empfänglich für die Sichtweise der Führung und tendieren dazu, Loyalität zu ihr zu entwickeln (Lipset et al., 1957: 230). Das gilt vor allem für Organisationen mit einem Einparteiensystem. Wenn keine Opposition existiert, müssen die politischen Aktivitäten eines Aspiranten auf einen höheren Posten innerhalb von Grenzen sein, die die Führung setzt, denn in Einparteiengewerkschaften ist die Beförderung zu einem grossen Teil Belohnung für vergangene Loyalität. Funktionäre, die von der Führung unabhängig bleiben, bleiben in der Hierarchie unten (Lipset et al., 1957: 215ff). Ausserdem verfügt die Führung über die Kontrolle der offizellen Organe, die sie dazu benutzen können, die Integrität, Kompetenz und Loyalität eines Opponenten in Frage zu stellen. Das Ausmass des responsiven Handelns hängt also u.a. von der Möglichkeit ab, Opposition zu betreiben, d.h. von der Art des politischen Systems. Eine andere Determinante des Ausmasses ist, wie sehr die Funktionäre an ihrem Amt hängen. Je grösser die Gewerkschaft und je höher der Funktionärsposten, desto grösser ist der Statusunterschied zum früheren Beruf der Funktionäre und desto mehr wollen die Amtsinhaber ihre attraktive, besser bezahlte und prestigeträchtigere Position behalten, was sie im Gegenzug dienstbar und unterwürfig gegenüber ihren Vorgesetzten macht. Der Zwang responsiv gegenüber der Führung zu handeln, trifft deshalb in erster Linie auf hauptamtliche Funktionäre zu. Bei ehrenamtlichen Funktionären ist die Stellung weniger mit einem höheren Status und höherm Einkommen verbunden und der Verlust ihres Amtes hätte somit geringe Konsequenzen für ihre soziale Stellung. Aber nicht nur einzelne Funktionäre, auch Ortsverwaltungen bzw. einzelne Verbände können von der Führung der Zentralverwaltung bzw. des Dachverbandes abhängig sein (vgl. Kapitel 2.2.5. Struktur). Der Hauptvorstand kann sie bevorzugen oder vernachlässigen, sich in Lohnverhandlungen für sie einsetzen oder sie behindern (z.B. könnte er Unterlagen über Gehaltserhebungen zurückhalten). Die Funktionäre der kleinen Verwaltungsstellen wissen, dass sie dankbar sein sollten, da sie sonst mit administrativen Massnahmen rechnen müssten. So sind sie aus Selbstinteresse responsiv gegenüber der Führung. Dies kommt in erster Linie in zentralisierten Gewerkschaften, konzentrierten Industrien und Einparteiengewerkschaften vor. Das Zweiparteiensystem verhindert die Dominierung der Verwaltungsstellen durch die Führung, da dort ihre Position nicht gesichert ist und sie auch die Stimmen der "Undankbaren" braucht, um wiedergewählt zu werden (Lipset et al., 1957: 366). Anders verhält es sich bei grossen Bezirksverwaltungen, da diese durch ausreichende finanzielle und personelle Ressourcen in der Lage sind, Verhandlungen mit Arbeitgebern selbst zu führen und dadurch von der Führung unabhängig sind. Die einzige Autonomieeinschränkung ist die des Streiks, den die Führung der Gewerkschaft erlauben muss. Da also die grossen Bezirksverwaltungen die Dienste der Zentralverwaltung nicht benötigen und sie somit nicht sanktionierbar sind, müssen deren Funktionäre nicht gegenüber der Gewerkschaftsführung, sondern in erster Linie gegenüber den Mitgliedern in ihren Bezirken responsiv handeln, da sie um ihre eigene Position besorgt sein müssen. Das PersonalIn diesem Kapitel beschäftige ich mich mit dem Perzeptionsvermögen und der Sensitivitätsbereitschaft der Funktionäre. Arbeiter steigen in der Statushierarchie in die Mittelschicht auf, wenn sie Gewerkschaftsfunktionär werden, da ihre Stellung mit Prestige und Macht verbunden ist. Auch die Funktionäre auf lokaler Ebene haben eine befriedigerende, abwechslungsreichere und lohnendere Arbeit mit sicherem, höherem Einkommen und besseren Aufstiegsmöglichkeiten. Dadurch und durch die mit ihrem Beruf verbundenen Interessen, Kenntnisse, Fähigkeiten, Aktivitäten und Erfahrungen haben Funktionäre einen anderen Lebensstil und andere soziale Perspektiven als die Gewerkschaftsmitglieder. Wenn aber die Mitglieder der Führung mehr untereinander gemeinsam haben als mit der Masse, kann es dazu kommen, dass sie ein Selbstbewusstsein betreffend ihrer gemeinsamen Interessen entwickeln, was die Offenheit für die Probleme und Wünsche der Gewerkschaftsmitglieder verringern würde (Lipset et al., 1957: 212ff). Das kann sogar soweit gehen, dass die Führer sich mehr darum bemühen, ihre Macht und ihren Status zu erhalten und zu steigern, als die Bedürfnisse und Interessen der Mitglieder zu befriedigen. Mittel, um ein höheres Mass an sozialer Homogenität zwischen Personal und Mitgliedern zu erreichen, wären deshalb die Beschränkung der Amtszeit und die Wählbarkeit bzw. Abwählbarkeit des Personals. Dadurch könnte sich der Status des Funktionärs nicht zu einem Beruf mit langfristigen Perspektiven entwickeln (Streeck 1981: 140ff). Ausserdem stärkt eine Wahl die Bindung der Funktionäre an die von ihnen repräsentierten Mitglieder. In bezug auf das Perzeptionsvermögen in Angestelltenverbänden ergibt sich ein weiteres Problem. Man ist bei Verhandlungen mit Arbeitgebern an einer möglichst qualifizierten Vertretung interessiert, was voraussetzt, dass die Mitglieder der Verhandlungsdelegation über den Geschäftsgang möglichst gut informiert sind. Höhere Angestellte wären aufgrund ihrer höheren Bildung und ihrer relativen Nähe zu den Informations- und Entscheidungszentren am besten dazu geeignet. Aber sie identifizieren sich zum Teil sehr stark mit ihren Arbeitgebern und teilen manche Grundsätze und Wertvorstellungen mit ihnen. Diese teilweise echte oder vermeindliche Gemeinsamkeit stören sie nur ungern (Siegrist 1985: 71). Zudem könnte sich eine harte Verhandlungsführung negativ auf ihre Karriere auswirken. Es stellt sich also die Frage nach der Verfügbarkeit von geeignetem Personal. Immer weniger Leute sind bereit, gewerkschaftliche Positionen zu übernehmen. Entweder, weil die Stellung nicht sicher ist, zu geringe Aufstiegschancen bestehen, oder weil die Aussichten auf einen Posten zu gering sind, um die Mühen und den Zeitaufwand einer Ausbildung auf sich zu nehmen. Ausserdem schlägt ein wachsender Teil der prädestinierten Gewerkschaftsfunktionäre schon früh eine gewerkschaftsferne Berufskarriere ein. Deshalb wird heute auch die Anstellung von "Auswärtigen" (z.B. Juristen) erwogen. Das Dilemma besteht also darin, dass fähige Leute eingestellt werden müssen, damit die Organisation optimal funktionieren kann (und somit responsives Handeln ermöglicht) und dem Umstand, dass "Auswärtige" gegenüber den Mitgliedern ein geringes Perzeptionsvermögen besitzen. Am Schluss dieses Kapitels möchte ich noch auf die Probleme eingehen, die sich in kleinen Ortsverwaltungen ergeben können. Bei vielen ist es wegen der fehlenden finanziellen Mitteln nicht möglich, das Personal aufzustocken. Durch den Personalmangel und dadurch, dass die Rolle eines Funktionärs viel Mut, Geschick, Hartnäckigkeit, Diplomatie und persönliche Stärke verlangt, sind auch die besten Funktionäre manchmal überfordert oder wählen den Weg des geringsten Widerstandes (Siegrist 1985: 76). Mangelnde Responsivität kann also auch auf fehlende Qualifikation und Überlastung zurückgeführt werden. Responsivität gegenüber ArbeitgebernDurch die Institutionalisierung der Tarifautonomie nehmen Arbeitnehmerorganisationen und Arbeitgeberverbände gemeinsam das Recht in Anspruch, Löhne und Arbeitsbedingungen eines ganzen Betriebs, Unternehmens oder einer ganzen Industrie umfassend zu regulieren. Um eine gute Ausgangslage für die Verhandlungen zu haben, müssen die Gewerkschaften von den Arbeitgebern als Interessensvertreter der Arbeitnehmer anerkannt werden. Das gilt vor allem für Organisationen, die nicht über genügend Ressourcen für Streiks verfügen, deren Mitglieder vor heftigen Konflikten zurückschrecken oder wenn die Organisation betrieblich isoliert und von den Geschäftsleitungen abhängig ist (wenn ein Hausverband auf finanzielle Unterstützung durch das Unternehmen angewiesen ist, hängt sein Funktionieren vom Wohlwollen des Arbeitgebers ab). Ausserdem werden Arbeitnehmerorganisationen nur dann von Arbeitgebern zur wirklichen Mitarbeit an Entscheidungen herangezogen, wenn sie sich nicht über wirtschaftliche Überlegungen und Notwendigkeiten hinwegsetzen. Eine kooperative Politik erhöht somit (falls die Möglichkeit zu streiken nicht besteht) die Erfolgschancen bei Verhandlungen. Responsives Handeln der Funktionäre gegenüber Arbeitgebern kann aber zu Konflikten innerhalb der Gewerkschaft führen, denn im Normalfall befürwortet nur etwa die Hälfte der Arbeitnehmer eine Betriebspolitik, die auf Interessenausgleich mit den Arbeitgebern bedacht ist (Stöss et al., 1989: 44). Die Anzahl der Befürworter hängt u.a. von der Betriebsgrösse ab. In kleinen Betrieben ist die Identifikation der Arbeiter mit den Arbeitgebern grösser und ein Interessenausgleich findet somit eher Zustimmung. Die Schwierigkeit besteht also darin, dass Gewerkschaften und insbesondere Hausverbände die Vertretung der Mitgliederinteressen und die Berücksichtigung von Unternehmensinteressen im Rahmen einer kooperativen Politik so koordinieren müssen, dass sie für die Mitglieder attraktiv bleibt und ist. Einen Spezialfall stellen die Angestelltenverbände dar. Die Arbeitgeber erwarten von den Angestellten mehr Loyalität und höhere betriebliche Identifikation als von Arbeitern (Höpflinger 1980: 62). Eine Voraussetzung für eine möglichst gute Durchsetzung der Interessen ist deshalb die soziale und ideologische Unabhängigkeit der Angestelltenvertreter. Doch vor allem höhere Angestellte identifizieren sich mit der Unternehmensführung und leisten weniger Widerstand, d.h. sie handeln in einem hohen Masse responsiv gegenüber ihren Arbeitgebern. Um diesen Loyalitätskonflikt zu vermeiden, müssten externe und dennoch kompetente Angestelltenvertreter rekrutiert werden können. Kollektive Handlungsfähigkeit und kontinuierliche PolitikWie ich (bereits in Kapitel 2.1.Responsivität) dargelegt habe, müssen Repräsentanten die Möglichkeit zu einer systematischen Planung und zu einer kontinuierlichen Politik haben, um responsiv handeln zu können. Die oben beschriebenen Unterschiede der Interessenorientierung sind nicht fix. Je nach wirtschaftlicher und sozialer Lage können sich verschiedene Phasen der Interessenorientierung ablösen. Grössere Arbeitnehmerorganisationen verzichten heute meist auf flüchtige Momentanerfolge zugunsten einer langfristigen Fundierarbeit, d.h. sie schaffen ein Vertrauensverhältnis zwischen ihnen und den Arbeitgebern. Deshalb versuchen Hauptvorstände die Durchsetzung betriebsnaher Gewerkschaftsarbeit, die u.a. auf eine härtere Konfrontation mit den Unternehmern abzielt, zu verhindern, da sie die stabilisierte Beziehung zwischen Gewerkschaften und Unternehmern nicht gefährden wollen (Bosch 1974: 89). Je grösser die Bedeutung von kollektiven Abschlüssen ist, desto wichtiger ist eine kontinuierliche Politik. Bedingungen dafür sind neben einer zentralistischen Struktur auch verlängerte Legislaturperioden für die Vorstandsmitglieder. "Dadurch erreichen die Gewerkschaften Kontinuität der Politik über längere Zeiträume, also mittelfristig planbares organisatorisches Handeln" (Bayer 1979: 372). Ausserdem orientiert sich die Politik dadurch an sachlichen statt an Wahlgesichtspunkten, was wiederum eine effektivere Vertretung der Mitglieder ermöglicht. Eine weitere Bedingung für eine kontinuierliche Politik ist die kollektive Handlungsfähigkeit. Je zentralistischer und undemokratischer eine Gewerkschaft ist, desto grösser ist die kollektive Handlungsfähigkeit (Bayer 1979: 380). Und die hat für eine Interessensorganisation, die schnell und flexibel ihre Umwelt reagieren und sich gewandelten Bedingungen anpassen muss, grosse Bedeutung. Partizipation und KommunikationIn den folgenden Kapiteln behandle ich das Verhalten der Mitglieder in bezug auf Partizipation und Kommunikation. Relevant für meine Arbeit sind diese Themenbereiche deshalb, weil einerseits die Funktionäre, um responsiv handeln zu können, über die Bedürfnisse und Forderungen der Mitglieder Bescheid wissen müssen. Andererseits braucht es Kommunikation und Partizipation, damit die Mitglieder erkennen können, wie ihre Repräsentanten handeln. Passivität der MitgliederNur wenige Mitglieder zeigen viel Interesse am täglichen politischen Prozess in der Gewerkschaft; der normale Zustand ist Apathie (Lipset et al., 1957: 11). Interessant dabei ist, dass die Teilnahme umso geringer wird, je grösser die jeweilige Organisation ist. Das hat u.a. folgende Gründe: die Arbeitnehmer werden möglichst umfassend und unabhängig von ihrer konkreten politischen Einstellung rekrutiert, wodurch sich der Anteil der wenig motivierten, passiven Mitglieder erhöht. Bei der Anwerbung werden auch instrumentelle Aspekte der Mitgliedschaft in den Vordergrund gerückt (z.B. individuelle Dienstleistungen) und die Mitglieder fühlen sich dadurch nicht verpflichtet, sich politisch zu beteiligen. Andere wiederum werden Mitglied, weil dadurch ihre Interessen vertreten werden, ohne dass sie selbst Zeit und Energie dafür aufwenden müssen (Höpflinger 1980: 193ff). Diese Gründe hängen mit Veränderungen in der Gesellschaft zusammen: der Freizeitanteil wächst, wodurch die Arbeits- und Berufsphäre abgewertet wird (Stöss et al., 1989: 15). Einen weiteren Einfluss auf die Passivität resp. Aktivität der Mitglieder übt das Parteiensystem aus. Versammlungen, die von einer oligarchischen Führung kontrolliert werden, sind langweilig, da meist Verwaltungsangelegenheiten besprochen werden, die nicht von grossem Interesse für die Mitglieder sind, was die Passivität der Mitglieder zusätzlich fördert. Anders verhält es sich, wenn es bei Versammlungen eine Opposition gibt. Die Relevanz der Themen und die Wichtigkeit politischer Entscheidungen werden durch die unterschiedlichen Ansichten verstärkt. Die Versammlungen werden dadurch spannender und es entsteht eine moralische Verpflichtung, anwesend zu sein (Lipset et al., 1957: 262). Das gleiche gilt auch für Wahlen: je höher der Wettbewerb, desto höher ist die Partizipation. Zum Schluss stellt sich noch die Frage nach den Auswirkungen der Passivität. Die Passivität begünstigt die Existenz eines Einparteiensystems, weil die Stabilität der Führer davon abhängt, wieviel die Mitglieder über ihre Politik wissen oder wissen wollen (Lipset et al., 1957: 402ff). Zudem ist die Opposition auf eine aktive Unterstützung durch die Mitglieder angewiesen, um effektiv funktionieren zu können. Da die Passivität den Erhalt des Führungsmonopols sichert, wird die Apathie nicht gestört. Weitere Auswirkungen ergeben sich in bezug auf die Responsivität. Eine geringe Beteiligung hat ein Übergewicht an (hauptamtlichen) Funktionären bei der Willensbildung zur Folge. Das hat vor allem dann grössere Konsequenzen, falls diese von der Gewerkschaftsführung abhängig sind, denn in diesem Fall würden sie mögliche Reaktionen ihrer Vorgesetzten (und nicht die der Mitglieder) auf ihre Arbeit in ihre Überlegungen und Handlungen miteinbeziehen. Das Ausmass an Responsivität hängt also auch vom Ausmass der Passivität resp. Aktivität der Mitglieder ab: je grösser die "generalisierte passive Folgebereitschaft" desto geringer das Mass an Responsivität gegenüber den Mitgliedern. Monopolisierung der Kommunikations- und InformationskanäleDurch die Anwesenheit von Kommunikationsnetzen ist die Beobachtbarkeit der Führung durch die Mitglieder hoch. Dies bewirkt, dass die Führer ihre Rolle gemäss der Satzung erfüllen. Ist die Kommunikation beeinträchtigt, so sind die Observierungsmöglichkeiten gering und die Führung kann nicht gezwungen werden, normative Verordnungen zu erfüllen (Raphael 1965: 282ff). Die Führer einer Arbeitnehmerorganisation sind darauf bedacht, ein für sie günstiges Meinungsklima zu schaffen. Sie erreichen dies durch das Monopol auf den Zugang zu den Mitgliedern: in den meisten Gewerkschaften hat die Führung die ausschliessliche Kontrolle über formelle Kommunikations- und Informationskanäle (Kontrolle über die Gewerkschaftszeitung, lokale Versammlungen, Gewerkschaftstage und eine Vollzeitmannschaft, die die Gewerkschaftspolitik mit Mitgliedern und Führern in Ortsverwaltungen bespricht). Selbst wenn das Recht auf freie Rede garantiert ist, kann eine effektive Überprüfung der Aussagen nicht möglich sein, da die Gewerkschaftsführer alle öffentlichen Stellungnahmen der Verwaltungsmitglieder und des Stabspersonals kontrollieren. Dies bewirkt, dass der einzige Gesichtspunkt zu Gewerkschaftsangelegenheiten, der für die Mitglieder zugänglich ist, der der Führung ist (Lipset et al., 1957: 260). Dadurch können Spitzenfunktionäre die Grenzen ihrer Handlungsfähigkeit selbst definieren. Ausserdem können Mitglieder bei einer Monopolisierung der Kommunikationskanäle ihre Unzufriedenheit nicht wirkungsvoll ausdrücken. Dadurch bleibt die Unzufriedenheit auf kleine, politisch irrelevante Gruppen beschränkt. Ein politischer Effekt bleibt aus und die offizielle Politik wird gutgeheissen. Das Obige bezieht sich auf oligarchische Organisationen. Die Existenz einer institutionalisierten Opposition zerstört das Kommunikations- und Informationsmonopol der Führung (Lipset et al., 1957 60). Das ist vor allem in bezug auf Versammlungen von grosser Bedeutung. In einem Zweiparteiensystem gibt es immer Vertreter der Opposition, die die Vorschläge der Amtsinhaber mit Skepsis betrachten. Dies sichert, besonders während des Wahlkampfs, Debatten über strittige Punkte, so dass die Führung gezwungen wird, konkrete Angaben über ihre Politik zu machen und sie zu begründen. In Ortsverwaltungen gibt es meist regelmässige, monatliche Versammlungen, wo die Führer der politischen Parteien anwesend sind. Dort werden das ganze Jahr hindurch Missstände, Beschwerden und das kollektive Vorgehen bei den Verhandlungen mit den Arbeitgebern diskutiert (Lipset et al., 1957: 65). Anders verhält es sich in bezug auf die Gewerkschaft als Ganzes. Politische Diskussionen und Kontroversen sind auf den Wahlkampf beschränkt. Dazwischen, ausser bei von Parteien unterstützten Referenden, hören die Mitglieder kaum etwas über zentrale Streitfragen, sind aber immer der Propaganda und den Informationen der Zentralverwaltung ausgesetzt (Lipset et al., 1957: 348). Das Problem dabei ist, dass viele Gewerkschaften nur eine formelle Organisation haben, die zwischen der Verwaltung und den individuellen Mitgliedern vermittelt: den Gewerkschaftsapparat selbst. Es stellt sich also einerseits die Frage, wie die Funktionäre den Mitgliedern die Politik und die Aktionen der Führung erklären und andererseits, wie sie die Probleme und Gefühle der Mitglieder an die Führung weiterleiten. Funktionäre in kleinen Betrieben verfügen meist kaum über mehr Wissen in bezug auf die Gewerkschaftspolitik und die Gesetze als die Mitglieder. Sie sind deshalb als Kommunikationskanal eher ungeeignet. Ob Informationen kritisch oder unkritisch weitergeleitet werden, hängt aber auch vom Rollenverständnis der betreffenden Personen ab, d.h. ob sich jemand in erster Linie als Betriebsführer oder als Gewerkschaftsfunktionär sieht. Eine Weiterleitung von Informationen mit kritischem Kommentar ist deshalb eher in relativ autonomen Ortsverwaltungen oder Betriebsräten zu erwarten (Lipset et al., 1957: 180ff). Zum Schluss werde ich noch zwei alternative Möglichkeiten zur Kommunikation und insbesondere zur Informationsbeschaffung behandeln: die Kommunikationskänale von autonomen oder oppositionellen Subgruppen und den Zugang zu politisch interessierten Mitgliedern. Eine Subgruppe, die zwischen Individuen und Gewerkschaft vermitteln will, braucht zum einen Machtquellen, die unabhängig vom Zentralkörper sind. Zum anderen muss die Macht dieser Gruppe in bezug auf den Zentralkörper beachtlich sein. Nicht selten sind deshalb oppositonelle Gruppen auf die Unterstützung von aussergewerkschaftlichen Organisationen (z.B. religiöse Gruppen oder radikale politische Parteien) angewiesen, um das Monopol der Führung über Information und Kommunikation zu brechen (Lipset et al., 1957: 80ff). Das gilt in erster Linie für die Gewerkschaft als Ganzes. Auf lokaler Ebene spielen Betrieb und Berufsgemeinschaften (Lipset et al., 1957: spricht von "occupational communities" und meint damit Vereinigungen, deren Mitglieder den gleichen Beruf ausüben oder die im gleichen Betrieb arbeiten. Es kann sich dabei um soziale Klubs, Logen, Sportklubs, u.s.w. handeln. 69ff) eine komplementäre Rolle für die Kommunikation (Lipset et al., 1957: 368). Mitglieder, die sich für die Gewerkschaftspolitik interessieren, können sich dort durch informelle soziale Beziehungen zu anderen politisch Interessierten Informationen beschaffen. In bezug auf die Berufsgemeinschaften wird die obige Aussage durch das politische System in der Gewerkschaft relativiert, denn in Einparteiengewerkschaften werden die Klubs zu einem Teil des Kommunikationssystems des Verwaltungsapparates und dienen dazu, die Mitgliedschaft für die Ansichten der Führung zu gewinnen (Lipset et al., 1957: 103ff). Auch bei der Möglichkeit zu sozialen Beziehungen zwischen politisch interessierten Mitgliedern in Betrieben gibt es eine Einschränkung: erst in mittleren Betrieben mit 100 - 200 Arbeitnehmern gibt es genügend Leute, um genügend "geeignete" Diskussionspartner zu finden (Lipset et al., 1957: 193). In kleinen Firmen wird die Gewerkschaftspolitik in den informellen Gesprächen ausgeklammert, um das gute Betriebsklima nicht zu gefährden. Effektivität der PartizipationsmöglichkeitenEs stellt sich noch die Frage nach der Effektivität der Partizipationsmöglichkeiten. Ortsverwaltungen, wo eine direkte Beteiligung der Mitglieder möglich ist, habe ich bereits behandelt. In grossen Gewerkschaften übernehmen Delegiertenversammlungen und Beiräte die Funktion, Forderungen zu übermitteln. Bei den Beiräten unterscheidet sich in der Praxis die tatsächliche Arbeit vom satzungsmässig hohen Anspruch als offiziell höchstem Organ zwischen den Gewerkschaftstagen. Der Grund dafür ist, dass alle Beiratssitzungen vom Vorsitzenden der Gewerkschaft oder von Mitgliedern des Hauptvorstandes geleitet werden (Bayer 1979: 374). Als stimmberechtigtes Mitglied in einer solchen Position ist es für die Führung leicht, die Entscheidungsfindung zu ihren Gunsten zu beeinflussen. Somit böte allein die Delegiertenversammlung eine effektive Möglichkeit zur Mitbestimmung. Die wichtigsten Faktoren von Delegiertenversammlungen sind die Grösse der Gewerkschaft und ihrer Verwaltungsstellen, die Frequenz und die Vorbereitung auf Versammlungen und die Delegierten selbst. Ein Nachteil für die Beteiligung ist, dass sich grosse Gewerkschaften seltener versammeln als kleine. Das ermöglicht es der Führung, eine kontinuierliche Politik zu betreiben, aber dadurch können auch lebenswichtige Informationskanäle über die Entwicklung an der Basis ausgetrocknet werden (Bayeer 1979: 372). Während die Amtsinhaber viel Zeit haben, ihre Positionen zu verdichten, haben die Mitglieder weniger Gelegenheit ihre Zustimmung oder Ablehnung auszudrücken. Wäre die Frequenz von Versammlungen hoch, würde das erstens mehr Gelegenheit zu informeller Kommunikation und somit zu Absprachen zwischen oppositionellen Delegierten oder Subgruppen bieten und zweitens eine schnellere Übermittlung von Forderungen ermöglichen. Der Vorteil von grossen Gewerkschaften ist, dass es mehrere (autonome) Subgruppen gibt. Es bestehen also für unzufriedene Delegierte mehr Möglichkeiten, sich zusammenzuschliessen und gemeinsam gegen die Führung vorzugehen. Probleme ergeben sich allerdings für kleine Ortsverwaltungen in bezug auf die Finanzen. Die Funktionäre müssen die entstehenden Kosten (Reise, Unterkunft) in der Regel selbst bezahlen. Da sich Mitglieder von kleineren Organisationen solche Ausgaben meist nicht leisten können, sind diese auf den Gewerkschaftstagen entweder nicht vertreten, oder von der Führung abhängig, falls diese eine Beteiligung an den Kosten in Aussicht stellt. Damit komme ich zum Hauptproblem der Partizipation der Mitglieder an der Gewerkschaftspolitik: die Delegierten selbst. Haben die Mitglieder einer Gewerkschaft kein geeignetes Mittel für den Ausdruck ihrer Forderungen, können die Delegierten auch andere Werte und Interessen haben als diejenige, die sie repräsentieren. Es besteht dadurch die Möglichkeit, dass die Delegierten nicht die Wünsche ihrer Wähler vertreten (Lipset et. al., 1957: 54). Zusätzlich vergrössert wird dieses Problem durch die Rollenauffassung der Delegierten. Laut Faunce gibt es hierbei Unterschiede in bezug auf die Grösse der Ortsverwaltungen (Faunce 1962: 294). Während etwa die Hälfte der Delegierten von grossen Ortsverwaltungen Instruktionen für ihr Wahlverhalten erhalten haben, gehen Repräsentanten von Kleinen meist ohne Anweisungen an Versammlungen. Aber falls Instruktionen gegeben worden sind, fühlen sich nur die Hälfte von kleinen, aber mehr als zwei Drittel der grossen Ortsverwaltungen an sie gebunden. Das hängt einerseits damit zusammen, dass viele Delegierte vom Vorstand abhängig sind und andererseits damit, dass die Repräsentanten durch die Passivität der Repräsentierten keine Konsequenzen befürchten, wenn sie ihnen gegenüber nicht responsiv handeln. Aber selbst wenn alle obigen Einschränkungen nicht existierten, würden alle Beeinflussungsversuche meist an den mangelnden Fähigkeiten und Vorbereitungen der Delegierten scheitern. Viele haben keine Zeit, um sich mit den aktuellen Fragen vertraut zu machen und sich so eine eigene Meinung zu bilden. Sie unterliegen deshalb an Gewerkschaftstagen grösstenteils Situationseinflüssen. Weitere Hindernisse für responsives Handeln der Delegierten gegenüber den Repräsentierten sind die Manipulationen des Vorstandes (vgl. Kapitel 3.3.Erzwungene Responsivität) und die unzureichende Qualifikation der Delegierten. Diese sind meist zum ersten Mal auf einem Gewerkschaftstag; und da sie den Ablauf nicht kennen, können sie die Strategien des Vorstandes nicht durchschauen. Zudem verfügen sie oft nicht über die nötigen Voraussetzungen (Informationen, rhetorische Fähigkeit, Routine, usw.) um den Vorstand oder dessen Anträge zu kritisieren (Bosch 1974: 92ff). Erzwungene ResponsivitätMitglieder haben einen Anspruch darauf, dass ihre Arbeitnehmerorganisation ihnen gegenüber responsiv handelt und nur innerhalb der Grenzen tätig wird, die Recht und Satzung setzen. Eine rechtliche Kontrolle des innergewerkschaftlichen Handelns durch nicht der Gewerkschaft angehörende Dritte (z.B. Arbeitgeber oder der Staat) findet nicht statt. Diese muss innerhalb der Organisation erfolgen (Vorderwülbecke 1988: 22ff). Mit anderen Worten: wenn die Führung nicht responsiv ist, müssen die Mitglieder selbst versuchen, sie dazu zu zwingen. Möglichkeiten dazu bestehen in der Abwählbarkeit der Funktionäre, in Form von Anträgen und Referenden oder im Austritt aus der Organisation. Referenden und AnträgeReferenden dienen u.a. dazu eine Machtzunahme des Vorstandes zu verhindern. Sie werden daher immer dann ergriffen, wenn es um ein Pflichtenwachstum des Vorstandes geht. Genauso wichtig sind auch Referenden über die Verwendung des Geldes, denn die Macht der Führung nimmt ab, wenn sie kein Geld zur freien Verfügung hat. Es werden daher meist nur Veranschlagungen für ein Jahr oder für bestimmte Zwecke gewährt. Ein responsives Verhalten der Führung kann auch erreicht werden, wenn die Mitglieder die Möglichkeit haben, durch Referenden die Lohnerhöhungsvorschläge für die Führung abzulehnen. Dies alles gilt aber nur für Organisationen mit einem institutionalisierten Parteiensystem. In Einparteiengewerkschaften dienen Referenden eher dazu, die Macht und die Entscheidungen des Vorstandes zu legitimieren, denn wo Diskussion und Opposition keine normale Prozedur darstellen, kann das Mitglied nichts anderes tun als zuzustimmen (Lipset et al., 1957: 54ff). Der Vorteil des Referendums ist, dass es einzelnen Subgruppen, die mit einem Entscheid der Versammlung oder der Führung nicht einverstanden sind, erlaubt, sich über deren Köpfe hinweg an die gesammte Mitgliedschaft zu werden. So haben die Mitglieder Gelegenheit, für sie ungünstige Entscheide rückgängig zu machen. Ausserdem trägt bei einem Referendum jede Stimme zur Entscheidungsfindung bei, während auf Versammlungen die Wahlkraft von verteilen Minoritäten an Stärke verliert. Der Nachteil ist, dass Urabstimmungen sehr zeitaufwendig sind und Kosten verursachen. Deshalb gibt es bei den meisten Gewerkschaften keinen Referendumszwang bei wichtigen Entscheidungen und limitierte Möglichkeiten, eines zu initiieren: im allgemeinen haben nur Delegiertenversammlungen, Exekutivräte oder (durch Petitionen) Ortsverwaltungen das Recht, das Referendum zu ergreifen (Lipset et al., 1957: 54). Die Chancen, Responsivität durch Urabstimmungen zu erreichen sind dadurch eher gering. Eine weitere Möglichkeit, Responsivität zu erzwingen ist, Anträge zu stellen, über die auf Gewerkschaftstagen abgestimmt wird (Folgende Angaben beziehen sich auf die Gewerkschaftstage der IGM. Bosch, Wie demokratisch sind Gewerkschaften?). Diese Methode ist aber nur effizient, wenn die Atomisierung der Willensbildung vor dem Gewerkschaftstag durch Absprachen aufgehoben wird. "Unzufriedene" Ortsverwaltungen müssen deshalb durch eine kontinuierliche, überregionale Zusammenarbeit gemeinsame Schwerpunkte festlegen und dann Anträge mit übereinstimmenden Forderungen einreichen. In der Praxis ist das aber nur selten der Fall. Erschwerend kommt hinzu, dass die Wahl der Repräsentanten von Verwaltungsstellen durch das Proporzsystem erfolgt. Die einzigen Kriterien sind dabei die Berücksichtigung von verschiedenen Betrieben und Personengruppen und nicht die Ansichten der Kandidaten über die Gewerkschaftspolitik. Folglich ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass nicht alle Delegierte hinter den Anträgen ihrer eigenen Ortsverwaltung stehen. Nachdem die Anträge eingereicht worden sind, müssen sie die Satzungs- resp. die Antragsberatungskommissionen (SBK resp. ABK) passieren (je nachdem ob der Antrag eine Satzungsänderung oder etwas anderes verlangt). Diese haben die Aufgabe, die Anträge für den Gewerkschaftstag vorzubereiten, d.h. sie sollten die Anträge ohne inhaltliche Änderung zusammenfassen und zusammenstellen. Auf den Gewerkschaftstagen haben die Kommissionen viele Vorrechte, um in die Diskussion und Abstimmung einzugreifen, um eine Verlagerung der Willensbildung zu erreichen: die Behandlung eines Antrags beginnt mit einer Empfehlung des Kommissionssprechers (Er kann vorschlagen, dass der Antrag abgelehnt, angenommen, als Material an den Vorstand überwiesen, durch einen anderen Antrag oder eine Entschliessung als erledigt betrachtet oder geändert werden soll; ausserdem werden einige Anträge in den Unterlagen der Delegierten nicht ausgedruckt, da sie angeblich mit anderen Anträgen gleichlautend sind (Bosch 1974: 76) ). In den Diskussionen können sich Kommissionsmitglieder spontan zu Wort melden, während ein Delegierter dazu fünfzig Unterschriften benötigt. Vor der Abstimmung hat die Kommission das Recht zu einem Schlusswort. Gemäss Satzung bestehen die Kommissionen aus jeweils einem Vorstandsmitglied (in der Praxis sind es weit mehr) und neun Personen aus verschiedenen Bezirken, die durch die Delegierten ihrer Bezirke gewählt werden. Bei den zugeordneten Vorstandsmitgliedern handelt es sich um alte Routiniers, die durch grössere Redegewandtheit und umfassenderes Wissen die Arbeit in den Kommissionen entscheidend gestalten (Bosch 1974: 60ff). Das hat nachteilige Konsequenzen für die Durchsetzung von Anträgen der Opposition. Der Vorstand ist bemüht auch nur die geringst Veränderung im formalen Aufbau der Gewerkschaft in bezug auf die Kompetenzverteilung und auf die Rechte der Mitglieder selbst zu kontollieren, um einer Gefährdung seiner Position entgegenzuwirken. Er erreicht dies durch die Beherrschung der Kommissionen. Oppositionelle Anträge werden zusammengefasst und konkrete Formulierungen und Forderungen durch inhaltslose Aussagen ersetzt, durch die der Vorstand in nichts festgelegt wird. Nach den Empfehlungen soll nur der geringste Teil der Anträge von Delegierten beschlossen werden. Sie werden deshalb meist erst gar nicht zur direkten Beschlussfassung vorgelegt, sondern durch andere Anträge oder Entschliessungen als erledigt bezeichnet, dem Vorstand überwiesen oder in den Unterlagen nicht ausgedruckt: an vier Gewerkschaftstagen der IGM wurde den Delegierten zwischen 61ä und 77ä aller Anträge nicht zur Beschlussfassung vorgelegt (Bosch 1974: 77) (auf dem Gewerkschaftstag 1971 waren es sogar 90,2ä aller Anträge über die Tarifpolitik (Bosch 1974: 84) ). Der Grund für den Erfolg der Empfehlungen als ".... ein differenziertes, faktisches Instrumentarium zur Durchsetzung der Vorstellungen des Vorstandes und zur Beseitigung aller oppositioneller Anträge" (Bosch 1974: 75) liegt darin, dass viele Delegierte die Illusion haben, die Empfehlungen kämen aus demokratisch gewählten Organen und nicht vom Vorstand. Sie setzen Vertrauen in die Kommissionen und stimmen (auch aus Bequemlichkeit) zu, ohne die Empfehlungen zu überprüfen. Dass an drei Gewerkschaftstagen in 94,4ä bis 98,5ä aller Abstimmungen den Empfehlungen entsprochen wurde, zeigt (Bosch 1974: 106), dass die Kommissionen (und somit der Vorstand) einen dominierenden Einfluss auf die Willensbildung ausüben. Anträge sind daher nur bedingt dazu geeignet, Responsivität zu erzwingen. WahlenDas Erreichen eines Amtes als Funktionär stellt in grossen Gewerkschaften einen sozialen Aufstieg dar, der mit zahlreichen Vorteilen verbunden ist. Sie sind deshalb daran interessiert, ihren hohen Status zu behalten. Ihre Wählbarkeit, bzw. Abwählbarkeit, zwingen sie daher, sich Responsiv gegenüber ihren Wählern zu verhalten. Aber weil Gewerkschaften im Kampf gegen Firmen und Arbeitgeberverbände darauf angewiesen sind, einen dauerhaften Apparat zu unterhalten, dessen Erfahrungen kommulierbar sind, sind Funktionäre, insbesondere die aus dem Führungskader, schwer ersetzbar. Obige Annahme setzt daher eine Auswahl geeigneter Kandidaten voraus. Da dies bei kleinen Organisationen meist nicht gegeben ist, beschränken sich folgende Angaben in erster Linie auf Wahlen in grossen Ortsverbänden und Gewerkschaften. Die Mitglieder einer Gewerkschaft sind eher an den Qualifikationen und Erfahrungen der Kandidaten interessiert als an deren programatischen Unterschieden (Edelstein 1976: 30). Die Stellung und die Anzahl der Kandidaten in der Verwaltungshierarchie beeinflusst deshalb ihre Chance gewählt zu werden entscheidend. Günstig für ein knappes Wahlergebnis und somit für das Auswechseln der Führer sind in diesem Zusammenhang: eine Hierarchiestruktur, die zwei oder mehr Funktionäre desselben Ranges auf jeder Stufe vorsieht, engere Statusunterschiede zwischen angrenzenden, hohen Ämtern, eine grössere Anzahl von Statusstufen bei gewählten Funktionären und eine möglichst grosse Anzahl von hauptamtlichen Funktionären (Edelstein 1976: 24). Bestehen diese Voraussetzungen nicht oder nur in einem geringen Ausmass, so führt dies zu einer klaren und logischen Nachfolgelinie und ein Führungswechsel wäre kaum möglich. Die Forderung nach mehr Responsivität ist vielfach auch mit dem Wunsch einer Änderung der Gewerkschaftspolitik verbunden. Die Anwesenheit geeigneter Kandidaten, die eine andere Gewerkschaftspolitik als die Führung verfolgen, bedingt eine innerhalb der Organisation institutionalisierte Opposition. Deshalb kommt autonomen Substrukturen, die eigene Kandidaten nominieren können, grosse Bedeutung zu. Positiv auf die Wahlchancen dieser Kandidaten wirken sich aus: eine Vielzahl von genügend grossen regionalen Einheiten (Um die Aufmerksamkeit von Mitgliedern in anderen Regionen zu erhalten, ist eine gewisse Grösse erforderlich.), ein möglichst hohes Mass an Autonomie für alle Substrukturen und eine hohe Anzahl hauptamtlicher Funktionäre, die von bedeutenden strukturellen Subdivisionen gewählt oder ernannt werden und unter deren Kontrolle stehen (Edelstein 1976: 25). In bezug auf Gleichheit und Gleichberechtigung spielt das Wahlsystem eine wichtige Rolle. Z.B. könnte die "Wahlmacht" der grossen Ortsverwaltungen beschränkt werden, indem alle Verwaltungsstellen eine fixe Anzahl von Stimmen erhalten (jede mindestens eine, aber höchstens sechs), die auf den Kandidaten, der innerhalb der Ortsverwaltung die grösste Stimmenzahl erreicht, übertragen werden. Durch ein solches Verfahren könnte jemand gewählt werden, der von einer Mehrheit der Mitglieder abgelehnt wird (Lipset et al., 1957: 375) Eine Wahl von Funktionären durch eine Urabstimmung würde eine solche Manipulation des Mitgliederwillens ausschliessen. Dies wäre auch vorteilhaft für verteilte Minderheiten, denn bei einer Übertragung der Wahlkraft einer Gruppe auf einen Delegierten besteht die Möglichkeit, dass Minoritäten auf Versammlungen nicht vertreten werden. Bei einem Referendum jedoch, trägt eine Stimme ohne Abnahme zum Wahlergebnis bei. Ein weiteres Wahlsystem, das Minoritäten und somit auch einen knapperen Wahlausgang begünstigen würde, wäre eines, das das Zusammenrechnen von Stimmen für die Opposition erlaubt (Edelstein 1976: 29). In den meisten grösseren Gewerkschaften wird der Hauptvorstand von der Delegiertenversammlung gewählt. Dadurch kommt zu dem bereits Erwähnten ein zusätzliches Hindernis für die Wahl oppositioneller Funktionäre hinzu: die Amtsinhaber. Für die Vorstandsmitglieder stellt die Rückkehr in ihren früheren Beruf eine grosse Bedrohung dar. Sie greifen deshalb oft zu undemokratischen Mitteln, um im Amt zu bleiben. Neben den an anderen Stellen meiner Arbeit behandelten Möglichkeiten, Funktionäre zu manipulieren (z.B. Angst vor Repressionen, Diffamierung der Opposition als Feinde der Gewerkschaft), kann der Vorstand die Kommissionen bei der Benennung neuer Kandidaten beeinflussen. Neue Vorstandsmitglieder werden so faktisch kooptiert (Bosch 1974: 112). Zudem kann der Vorstand die Aufstellung und Durchsetzung von oppositionellen Kandidaten erschweren, indem er durch eine geschickte Ablaufplanung des Gewerkschafttages die Möglichkeiten zu Absprachen und intensiven Personaldiskussionen einschränkt (vgl. Kapitel 3.4. Die Möglichkeiten des Vorstandes, sich dem Einfluss der Mitglieder zu entziehen). Dies bewirkt, dass die Delegierten den Wahlempfehlungen der Kommissionen entsprechen und die Führung in ihrem Amt bestätigt wird. AustrittDie Entrichtung eines regelmässigen finanziellen Beitrags ist in allen Arbeitnehmerorganisationen als Bedingung für fortgesetzte Mitgliedschaft definiert. Wenn die Gewerkschaftsführer nicht responsiv gegenüber den Bedürfnissen ihrer Mitglieder handeln, besteht die Gefahr, dass diese als Reaktion keine Beiträge mehr bezahlen, formell austreten oder sich sogar einer Konkurrenzorganisation anschliessen (Lipset et al., 1957: 409 und Streek 1981: 335). Handelt es sich dabei nicht nur um einzelne Personen, sondern um grössere Gruppen (z.B. ganze Berufs- oder Branchengruppen) so bedeutet dies für die Gewerkschaft einen ernsthaften Einkommensverlust. Keine Beiträge mehr zu bezahlen oder die Androhung des Austritts scheint nach dem oben Genannten eine gute Möglichkeit zu sein, Responsivität zu erzwingen. Es ergeben sich jedoch diverse Einschränkungen. In gewerkschaftlichen Problemgruppen (z.B. Angestellte oder Frauen) oder für Arbeitnehmer in grossen Betrieben, wird der Anschluss an einen kollektiven Interessensvertreter zu einer rationalen Notwendigkeit (Treu 1978: 425ff). Ein Grund dafür ist, dass das Grundrecht zur Koalitionsfreiheit nur in Gemeinschaft wahrgenommen werden kann. Mit dem Ausscheiden aus der Gewerkschaft verliert das Mitglied die einzige tatsächliche Möglichkeit zur Grundrechtaktualisierung. U.a. trifft das auf die Mitglieder der IGM zu: da es keine alternative Organisationen gibt, sind sie auf die IGM angewiesen, wenn sie im sozialen Bereich angemessen und schlagkräftig vertreten sein wollen (Vorderwülbecke 1988: 82ff). Zudem kann ein Austritt die Arbeitsplatzsicherheit gefährden. So hat die Industriegewerkschaft Bergbau (IGBe) einen dominierenden Einfluss auf die Zukunftschancen von Arbeitnehmern, wie die Abwicklung von betrieblichen Sozialplänen bei Stilllegungen, die Verlegung der Arbeiter in andere Zechen, die Beratung über Umschulungsmassnahmen und die Durchführung von Verlegungen. Die IGBe hat damit die faktische Entscheidungsbefugnis, wer weiterbeschäftigt wird und somit ein massives Sanktionsmittel gegen "Aussteiger" (Treu 1978: 425). In den USA kann ein Mitglied im Falle eines Austritts sogar auf eine "schwarze Liste" gesetzt werden. Falls der Arbeitgeber an einer guten Beziehung mit der Gewerkschaft interessiert ist, besteht für den Ausgetretenen die Gefahr, seinen Arbeitsplatz zu verlieren (Lipset et al., 1957: 410) Konsequenzen ergeben sich aber auch in finanzieller Hinsicht: das einzelne Mitglied hat keinen Anteil am Vermögen der Organisation und kann somit beim Ausscheiden keine Abfindungsansprüche geltend machen. Neben dem Verlust wesentlicher Vermögensrechte hat es nun nicht mehr die Möglichkeit, auf das "Ob" und "Wie" des gewerkschaftlichen Arbeitskampfes Einfluss zu nehmen, ist aber dennoch, ohne finanzielle Rückversicherung, von dessen Auswirkungen betroffen (Risiko des Lohnausfalls bei Streiks) (Vorderwülbecke 1988: 43ff). Nachteilig kann sich ein Austritt auch auf die sozialen Beziehungen auswirken: ein Arbeiter, der in einem Betrieb beschäftigt ist, wo die Zugehörigkeit zu einer Interessenorganisation als kulturelle Selbstverständlichkeit gilt, muss mit informellen Sanktionen von Leuten rechnen, die in der Organisation geblieben sind. Und da die Abhängigkeit eines Mitglieds einer Gruppe wächst, je geringer die Chancen sind, ausserhalb der Gruppe Interaktionspartner zu finden, wird jemand nur dann aus der Gewerkschaft austreten, wenn für ihn die Möglichkeit besteht, auch ausserhalb der Gewerkschaft soziale Beziehungen einzugehen. Die Möglichkeiten des Vorstandes, sich dem Einfluss der Mitglieder zu entziehenDa ich bereits in anderen Kapiteln verschiedene Möglichkeiten der Führung, sich dem Einfluss der Mitglieder zu entziehen, aufgeführt habe, beschränke ich mich in diesem Kapitel auf die Manipulationen des Vorstandes auf den Gewerkschaftstagen (Die Angaben in diesem Kapitel beruhen ausschliesslich auf Bosch, Wie demokratisch sind Gewerkschaften?). Der Vorstand ist an einer reibungslosen Durchsetzung seiner Ziele interessiert. Er erreicht dies durch die von ihm kontrollierten Organe des Gewerkschaftstages (zur Beeinflussung der Kommissionen vgl. Kapitel 3.3.2.Referenden und Anträge). Die vom Vorstand abhängige SBK macht dem Gewerkschaftstag Vorschläge zur Wahl des Präsidiums. Infolgedessen wird es mit Personen besetzt, die der Führung wohlgesonnen sind und die durch eine geschickte Verhandlungsführung und durch flexible Interpretation der Geschäftsordnung parteilich in den Entscheidungsprozess eingreifen. Möglichkeiten dazu bestehen z.B. darin, eingebrachte Initiativanträge aus der Diskussion zu nehmen und sie später als erledigt zu erklären, bei nicht eindeutigen Abstimmungen die Stimmen zugunsten des Vorstandes auszuzählen oder Sitzungen in kritischen Diskussionsphasen zu vertagen. Eine weitere Manipulationstechnik des Präsidiums ist, einen Konsens der Delegierten vorauszusetzten und sie als Unmündige zu behandeln: durch sprachliche Präjudizierungen soll eine Einheitsstimmung erzeugt und die Abstimmung zur reinen Formsache werden. Durch eine intensive Vorbereitung des Gewerkschaftstages und unter Mithilfe dessen Organe gelingt es dem Vorstand, den Ablauf der Versammlung so zu gestalten, dass sich nur eine Minderheit der Delegierten an Diskussionen beteiligt und sich eine eigene Meinung bildet. Gründe dafür sind, neben der bereits besprochenen parteilichen Verhandlungsführung, der Zeitdruck, unter dem die Delegierten stehen, die Unübersichtlichkeit der Verhandlungsgegenstände, und die Tätigkeit der Kommissionen (Bosch 1974: 92). Durch diverse Veranstaltungen, lange Ansprachen und Vorstandsberichte wird der Spielraum für Diskussionen und Fraktionssitzungen oppositioneller Delegierter stark eingeschränkt. Der Zeitdruck und der zu bewältigende "Antragsberg" bewirken, dass über die Anträge und Empfehlungen kaum (ca. 10-20ä der Empfehlungen diskutiert werden (Bosch 1974: 58) ) oder nur geschlossen diskutiert und abgestimmt werden kann. Dies und die aus der Aneinanderreihung unzusammenhängender Anträge resultierende Unübersichtlichkeit der Verhandlungsgegenstände überfordern und ermüden die Delegierten. Sie resignieren und bestätigen in den meisten Fällen widerspruchslos die Empfehlungen der Kommissionen. Sollte es dennoch zu einer Diskussion kommen, antworten in der Regel nur routinierte Vorstandsmitglieder, die durch überlegene politische Geschicklichkeit die Meinungsbildung zu ihren Gunsten beeinflussen können. Unerfahrene Vorstandsmitglieder verhalten sich passiv, um keine Fehler zu machen und so die Stimmung gegen den Vorstand aufzubringen. Das Obige zeigt, dass eine Beteiligung der Delegierten am Willensbildungsprozess nicht eingeplant ist. Ihre Aufgabe sollte lediglich die der Akklamation sein, denn dies erlaubt es dem Vorstand, seine Kompetenzen zu erweitern und somit seine Machtposition zu bewahren und auszubauen. Zur Durchsetzung seines Willens benutzt der Vorstand, neben dem bereits Erwähnten, eigene Anträge und die von ihm abhängigen Kommissionen: an drei Gewerkschaftstagen der IGM wurden von 96 Vorstandsanträgen 80 direkt und 15 zur Annahme mit Änderung empfohlen (ein Antrag wurde vom Vorstand zurückgezogen) (Bosch 1974: 86). Durch Vorabsprachen in Kommissionssitzungen kann der Vorstand während den Diskussionen seiner eigenen Anträge im Hintergrund bleiben. Dies und der Umstand, dass die Kommissionen für neutral gehalten werden, erweckt bei den Delegierten den Eindruck, dass sich die Befolgung der Abstimmungsempfehlung zu ihren Gunsten auswirken werde. Verstärkend kommt hinzu, dass die Formulierungen in den Anträgen so allgemein gehalten werden, dass jeder Delegierte seine eigne Position hineininterpretieren kann. Leerformeln bewirken aber auch, dass die Politik des Vorstandes nicht festgelegt wird. Er kann somit seine eigene Politik betreiben, ohne gegen die Satzung zu verstossen. Leerformelhafte Formulierungen finden sich meist auch in den Empfehlungen der Kommission. Hier dienen sie dazu, die Diskussion und die Abstimmung zu entpolitisieren und somit die Durchsetzung der Vorstandsanträge zu erleichtern. Aus demselben Grund enthalten die wenigsten Empfehlungen eine inhaltiche Begründung, denn dadurch könnte den Delegierten klar werden, dass die Kommissionen vom Vorstand abhängig sind (Bosch 1974: 73). Eine weitere reibungslose Durchsetzung der Ziele des Vorstandes wäre dann nicht mehr möglich. Doch die oben dargestellten Manipulationen der Delegierten und das Fehlen einer institutionalisierten Opposition in der IGM führen dazu, dass die Kommissionen nur selten ihre Auswahlkriterien darlegen müssen. Die Folge davon ist, dass die Willensbildung in die Kommissionen verlegt wird. Satzungsänderungen in der IGM gehen deshalb immer vom Vorstand aus. Somit haben Gewerkschaftstage für die Führung keine praktische Konsequenzen: ihre Machtposition bleibt ohne den Zwang, responsiv zu handeln, gesichert. SchlussFür Arbeitnehmerorganisationen bedeutet Responsivität, dass ihre Funktionäre versuchen müssen, bei Verhandlungen mit Arbeitgebern die Interessen und Forderungen der Mitglieder durchzusetzen. Das Problem dabei ist, dass es durch die Passivität der Mitglieder und die Kontrolle der Informationskanäle durch die Führung nicht möglich ist zu beurteilen, in wieweit die Repräsentation den Vorstellungen der Repräsentanten entspricht. Mit anderen Worten: eine Bestimmung des Ausmasses an Responsivität ist nicht möglich, wenn die Mitglieder weder ihre Wünsche, noch ihre Meinung zur Verbandspolitik ausdrücken, bzw. ausdrücken können und die Führung der Arbeitnehmerorganisationen ihr Verhalten nicht klar darlegt. Ich habe deshalb die Möglichkeiten, Bedingungen und Einschränkungen für individuelle, kollektive und das Mass an Responsivität untersucht. Die Möglichkeit, in hohem Masse responsiv zu handeln, stösst auf zahlreiche Hindernisse. In den Gewerkschaften und Angestelltenverbänden herrschen unter den Mitgliedern divergierende Präferenzen in bezug auf Ziele und Art des Vorgehens der Organisationen. In zentralistisch geführten Gewerkschaften mit einer heterogenen Mitgliedschaft kommt erschwerend hinzu, dass die verschiedenen Interessen der einzelnen Subgruppen gefiltert und umgeformt werden müssen, damit die Organisation als geschlossener Arbeitnehmerblock verhandlungsfähig bleibt. Durch die fortschreitende Tertiärisierung sind Gewerkschaften zudem gezwungen, neue Mitglieder zu rekrutieren, um einem umfassenden Vertretungsanspruch zu genügen. Responsives Verhalten gegenüber potentiellen Mitgliedern lässt sich jedoch z.T. nur schwer mit den Interessen der Mitglieder vereinbaren. Ein weiteres Problem stellt die Anerkennung der Arbeitnehmerorganisationen als Sozialpartner der Arbeitgeber dar. Eine kooperative Politik unter Einbezug von wirtschaftlichen Überlegungen und Notwendigkeiten erhöht zwar die Chancen auf Erfolg bei Verhandlungen, erfordert aber Zugeständnisse, die nicht immer von allen Mitgliedern gutgeheissen werden. Des Weiteren erfordert eine effiziente Interessenvertretung eine systematische Planung und eine kontinuierliche Politik. Das ist auch der Grund, warum Forderungen nicht sofort umgesetzt werden, denn einerseits sind Forderungen und Bedürfnisse nicht stabil und anderseits wollen Organisationen ihre langfristige Fundierarbeit nicht durch flüchtige Momentanerfolge aufs Spiel setzen. Letztlich können auch die Mitglieder der Arbeitnehmerorganisationen ein hohes Mass an Responsivität verhindern, dann nämlich ,wenn sie es nicht erkennen. So können sie z.B. die Legitimation für ein hartes Vorgehen aus Angst um ihre Arbeitsplätze verhindern. Die Schwierigkeit für die Arbeitnehmerorganisationen besteht also darin, ein unter diesen Bedingungen gegebenes Mittelmass an Responsivität zu entwickeln. In bezug auf individuelle Responsivität ist der Status der Repräsentanten von entscheidender Bedeutung. Ein hoher Status führt dazu, dass die Funktionäre andere soziale Perspektiven entwickeln, was ihre Offenheit für die Probleme der Mitglieder verringert. Ein weiteres Problem ist, dass für ein optimales Funktionieren einer Gewerkschaft Leute mit höherer Bildung (z.B. Angestellte, Juristen) eingestellt werden müssen, die meist andere Wertvorstellungen und Berufserfahrungen als Arbeiter haben und somit gegenüber den Mitgliedern ein geringes Perzeptionsvermögen besitzen. Umgekehrt verhält es sich bei den ehrenamtlichen Funktionären: dadurch, dass sie teilweise oder ganz im Produktionsprozess stehen, kennen und verstehen sie zwar die Probleme der Gewerkschaftsmitglieder, verfügen aber nicht über die nötige Bildung, um sich aktiv an den Verhandlungen mit den Arbeitgebern zu beteiligen. Sie sollten daher an deren Vorbereitung mitwirken. Ein weiterer wichtiger Faktor für die individuelle Responsivität ist das Rollenverständnis der Funktionäre, das wiederum vom Grad der Aktivität der Mitglieder und dem politischen System der Organisation abhängig ist. Die Passivität der Mitglieder bewirkt, dass sich die Funktionäre wie Treuhänder verhalten, da sie einerseits keine Weisungen erhalten und andererseits keine Sanktionen befürchten müssen, wenn sie ihre eigene Politik betreiben. Ebenfalls wie Treuhänder verhalten sich Führer in einem oligarchischen System. Der Grund dafür ist, dass sie die Kommunikations- und Informationskanäle kontrollieren. Dadurch haben die Mitglieder keine Möglichkeit Anweisungen für das Verbandshandeln zu geben und die Führung kann ihr Verhalten damit begründen, dass sie über Informationen verfügt, die die Mitglieder nicht kennen. Anders verhält es sich in einem Zweiparteiensystem mit aktiven Mitgliedern. Die Funktionäre können dort das eigene Urteil nicht zur Richtschnur ihres Entscheidungsverhaltens machen, sondern müssen sich am Willen der Mitglieder orientieren. Die Anwesenheit von oppositionellen Funktionären bewirkt, dass über die Verbandspolitik bzw. das Verhalten der Amtsinhaber diskutiert wird. Das birgt für diese die Gefahr, abgewählt zu werden. Ideal für eine effiziente Interessensvertretung wären aber nicht Funktionäre, die sich wie Delegierte, sondern wie Politicos verhalten. Insbesondere trifft dies auf Gewerkschaften mit einer heterogenen Mitgliedschaft zu, da dort ein Repräsentationstypus erforderlich ist, der im Falle auseinandergehender Interessen und Forderungen eine sachorientierte Entscheidung zu fällen vermag. Der wichtigste Faktor für die Durchsetzung kollektiver Responsivität ist das politische System (Die folgenden Ausführungen beziehen sie auf Organisationen ohne institutionalisierte Opposition.). Eine Voraussetzung für responsives Handeln ist die Existenz wirksamer Formen der Interessensartikulation und -Aggregation. In grossen Gewerkschaften übernehmen Beiräte und Delegiertenversammlungen die Aufgabe, die Forderungen der Mitglieder zu übermitteln und in die Politik einzubringen. Das Problem dabei ist, dass sich die Funktionäre entweder aus Karrieregründen oder weil deren Ortsverwaltung von den Dienstleistungen der Zentralverwaltung abhängig ist, oft loyal zum Vorstand verhalten. Das ermöglicht einer Führung, die eine geringe Sensitivitätsbereitschaft besitzt, die Entscheidungsfindung in den Beiräten zu ihren Gunsten zu manipulieren und somit die Forderungen der Mitglieder zu ignorieren. Sanktionen müssen die Führer nicht befürchten, da sie durch die Kontrolle der Kommunikationskanäle die Grenzen ihrer Handlungsfähigkeit selbst definieren können. Auf Gewerkschaftstagen können Forderungen in Form von Anträgen eingereicht werden. Der Vorstand muss aber auch hier nicht auf sie eingehen, da er, mit Hilfe der von ihm abhängigen Kommissionen, die Anträge manipulieren oder deren Durchsetzung verhindern kann. Was die Delegierten betrifft, so verfügen sie meist nicht über ausreichende politische Fertigkeiten um ihre Forderungen gegen den Vorstand durchzusetzen. Um zu verhindern, dass die Funktionäre nur ihre eigene Politik verfolgen, müssen für die Mitglieder institutionell verankerte Sanktionsmöglichkeiten bestehen, ihre Repräsentanten zu responsivem Verhalten zu zwingen. Das wirksamste Mittel dazu ist die Möglichkeit, sie zu wählen, bzw. abzuwählen. In oligarchischen Organisation ergibt sich dabei die Schwierigkeit, dass hauptamtliche Funktionäre aufgrund ihrer Erfahrungen und Kenntnisse nur schwer ersetzbar sind. Oft kommt noch hinzu, dass sie, um in Amt zu bleiben, auch undemokratische Mittel einsetzen. Besonders deutlich zeigt sich dies bei der Wahl der Vorstandsmitglieder: durch die Kontrolle der Organe des Gewerkschaftstags kann der Vorstand eigene Kandidation benennen und gleichzeitig die Aufstellung und die Wahl oppositioneller Kandidaten erschweren. Zudem kann die Führung die Wahlchancen ihrer Konkurrenten verringern, wenn sie die Opposition als illegitim bezeichnet und deren Mitglieder unterstellt, andere Interessen als die der Organisation zu verfolgen. Fazit: Die Existenz einer institutionalisierten Opposition begünstigt die Durchsetzung von kollektiver Responsivität, indem das Kommunikations- und Informationsmonopol der Führung gebrochen wird und die Mitglieder sich eine eigene Meinung über das Verbandshandeln bilden können. Die Transparenz der Verbandspolitik und die Anwesenheit von qualifizierten Gegenkandidaten zwingen die Amtsinhaber, die Forderungen ihrer Wähler in ihre Politik miteinzubeziehen. Es hat sich jedoch gezeigt, dass in vielen Arbeitnehmerorganisationen keine Möglichkeiten bestehen, eine effiziente Oppositionspolitik zu betreiben, wodurch die Funktionäre nicht gezwungen sind, responsiv zu handeln. Abschliessend werde ich einige Alternativen zur Erhöhung des Masses an Responsivität darlegen. Vorderwülbecke plädiert für einen kompensiven rechtlichen Schutz in Form einer "mitgliedschaftlichen Klage" (Vorderwülbecke 1988: 152). Ein Klagerecht sollte aber nur in bezug auf das Einhalten von Kompetenzgrenzen vorhanden sein, da ein allgemeines Klagerecht die Handlungsfähigkeit der Organisation beschneiden und somit eine effiziente Interessenvertretung verunmöglichen würde. Eine weitere Möglichkeit, die Responsivität in Arbeitnehmerorganisationen zu erhöhen, bietet das Internet und das E-Mail. Sie ermöglichen eine bessere Kommunikation von "unten" nach "oben". Die Forderungen der Mitglieder würden so die Führung erreichen, ohne im Verwaltungsappaarat gefiltert und umgeformt zu werden. Ausserdem erlauben diese neuen elektronischen Medien eine bessere Kommunikation zwischen oppositionellen Subgruppen. Dadurch hätten sie Möglichkeiten zum Informationsaustausch und zu Absprachen, was ihre Chancen, sich gegen die Führung zu behaupten deutlich erhöhen würde. Eine Erhöhung des Masses an Responsivität ist also prinzipiell möglich. Die Durchsetzung hängt aber vom Grad der Aktivität der Mitglieder ab. Verhalten sie sich passiv, können die Funktionäre selbst entscheiden, inwieweit sie die Bedürfnisse und Forderungen der Repräsentierten in ihr Handeln einbeziehen. Die Mitglieder sind und bleiben also in erster Linie selbst für das Ausmass der Responsivität verantwortlich. LiteraturverzeichnisBayer, Hermann. Die Integration heterogener Mitgliedergruppen in Industriegewerkschaften. In: Soziale Welt 3, 1979, S. 354-381. Bosch, Gerhard. Wie demokratisch sind Gewerkschaften? Berlin 1974. Edelstein, David J. An Organizational Theory of Union Democracy. In: American Sociologial Review 32, 1976, S. 19-31. Faunce, Willliam A. Size of Locals and Union Democracy. In: The American Journal of Sociology 86, 1962, S. 291-298. Höpflinger, François. Die anderen Gewerkschaften: Angestelle und Angestelltenverbände in der Schweiz. Zürich 1980. 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