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Sociology of Work and Organization 


 

 

Ergebnisbericht zum Forschungsprojekt "Arbeitswelt im Wandel"

Hanja Hansen lic. phil. I
Petra Brouwer-Wüst lic. oec. publ.
Prof. Hans Geser

Juni 1995

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Konzeption & Zielsetzung

  • 1.1 Untersuchungsgegenstand

  • 1.2 Projektziele

  • 1. Bestandesaufnahme

  • 2. Analyse möglicher Frühindikatoren

  • 3. Entwickeln von Prognosen

  • 4. Vorbereitung eines Panels.

  • 1.3 Hypothesen

  • 1. Gesamtwirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen

  • 2. Betriebe

  • 3. Beschäftigungssituation

  • 2. Methoden

  • 2.1 Projektumfeld

  • 2.2 Hypothesengeleiteter Gesprächsleitfaden

  • 2.3 Halbstandardisierte, qualitative Interviews

  • 2.4 Gewichtete Stichprobe

  • 2.5 Rücklauf

  • 2.6 Auswertung

  • 3. Ergebnisse: Ein Stimmungsbild

  • 3.1 Gesamtwirtschaft und Politik

  • Konjunktur: Verlauf und Auswirkungen der Rezession

  • Kommentare zur Schweizer Innen- und Aussenpolitik

  • Einschätzung des Standortes Schweiz

  • Absatzmarkt

  • 3.2 Betriebe

  • Veränderungen der Produktepalette

  • Technologie: Informatisierung von Arbeitsabläufen

  • Intraorganisationelle Veränderungen (Struktur/Kultur)

  • Interorganisationelle Verflechtungen (Inland/Ausland)

  • 3.3 Beschäftigungssituation

  • Veränderungen des quantitativen Personalbestands

  • Veränderte Qualifikationsanforderungen: Vom Spezialisten zum Generalisten

  • Ausbildung und Weiterbildung

  • Tendenzen zur Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort

  • Individuelle Flexibilisierung der Löhne

  • 3.4 Früherkennung

  • Zeithorizonte unternehmerischer Planung

  • Unternehmensstrategien kurz-, mittel- und langfristig

  • Zukunftsvisionen

  • 3.5 Erfolgreiche Strategien und Potentiale

  • 4. Zusammenfassung

    5. Literaturhinweise

    6. Dank

    Fussnotenverzeichnis


    Einleitung [1]

    Dieser Forschungsbericht gibt Auskunft über die Ziele und die Konzeption des Projektes "Arbeitswelt im Wandel", welches am Soziologischen Institut der Universität Zürich durchgeführt wird. Er beschreibt insbesondere eine Ende 1994 durchgeführte Studie in der schweizerischen Metall- und Maschinenindustrie. Es handelt sich in erster Linie um einen Ergebnisbericht; methodologische Überlegungen werden in diesem Papier nur angeschnitten.

    Ein Ziel dieses Forschungsprojektes besteht darin, Erfahrungswissen aus der Wirtschaft in unsere wissenschaftliche Untersuchung miteinzubeziehen. Die befragten Experten aus der Wirtschaft und uns verbindet das gemeinsame Interesse an der Frage: "Wie wird die Beschäftigungssituation in der Schweiz in Zukunft aussehen?". Mit dem Ziel der Früherkennung werden Handlungsmuster der untersuchten Betriebe analysiert sowie die aktuelle Situation deskriptiv erfasst.

    An dieser Stelle möchten wir den Experten herzlich für ihr Interesse und ihre Kooperationsbereitschaft danken. Nur ihr Engagement während den durchgeführten Expertengesprächen hat es uns ermöglicht, ein detailliertes Bild unternehmerischen Verhaltens der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft zu zeichnen[2]. Gleichsam wurden auch Unternehmensstrategien deutlich, die zur erfolgreichen Überwindung der Rezession führten. Diese erfolgreichen Strategien sowie ungenutzte Handlungspotentiale finden sich im Ergebnisteil dieses Berichtes.

    Die Ergebnisse dieser Studie bieten sich als Konzeptionsgrundlage für weitere Forschungsprojekte im Bereich Arbeitswelt an. Sie zeigen deutlich relevante Themenschwerpunkte und Gesetzmässigkeiten unternehmerischen Handelns.

    Inhalt


    1. Konzeption & Zielsetzung

    1.1 Untersuchungsgegenstand

    Der Wandel der Arbeitswelt findet in einem volkswirtschaftlichen Kontext statt und ist von gesamtgesellschaftlicher Bedeutung. Das Überleben, Florieren oder Eingehen einzelner Branchen, Unternehmen und Betriebe wirkt sich auf die Menge und Art der Arbeitsnachfrage aus.

    In den letzten Jahren haben technische Innovationsprozesse, gross angelegte Reorganisationsbestrebungen, Firmenfusionen und rezessionsbedingte Restrukturierungen dazu beigetragen, dass die personelle Struktur vieler Unternehmen einen beschleunigten Wandel erfahren hat, der auf die zukünftigen Beschäftigungs- und Mobilitätschancen der Erwerbsbevölkerung nicht ohne Einfluss bleibt.

    Die Studie "Arbeitswelt im Wandel" berücksichtigt folgende drei Themenkreise:

    Das Grundmodell gibt die Beziehungen zwischen der gesamtwirtschaftlichen Ebene, der betrieblichen Ebene und dem Arbeitsmarkt wieder. Da in der Studie "Arbeitswelt im Wandel" lediglich die Wirkungen volkswirtschaftlicher, politischer und unternehmerischer Entscheide auf die Beschäftigung interessieren, verlaufen die Pfeile nur in einer Richtung. Ausserdem steht die Veränderung der Nachfrage nach Arbeitskräften im Zentrum der Analyse, es interessieren deshalb hauptsächlich die dicken Pfeile.

    Dem Modell liegt die Idee zugrunde, dass die Nachfrage nach Arbeitskräften stets von Unternehmen (im weitesten Sinn) ausgeübt wird, dass also der Unternehmerentscheid bestimmt, welche Arbeitskräfte am BSP Wertschöpfungsprozess teilhaben können und welche nicht. Diese Arbeit will die Vorgänge auf der betrieblichen Ebene explizit analysieren und darstellen. Aus diesem Grund wählen wir Betriebe als Untersuchungseinheit. Im Zentrum stehen folgende Fragen:

    • Auf welche Impulse aus Gesamtwirtschaft und Politik reagieren die Unternehmen?

    • Wie reagieren sie?

    • Welche Auswirkungen hat dies auf die Personalpolitik der Betriebe?

    Inhalt

    1.2 Projektziele

    1. Bestandesaufnahme

    Veränderung der quantitativen und qualitativen Beschäftigungssituation über die Zeit (z.B. seit Beginn der Rezession).

    2. Analyse möglicher Frühindikatoren

    Evaluation betrieblicher Entscheidungen, welche zu diesen Veränderungen geführt haben.

    3. Entwickeln von Prognosen

    Aussagen zur quantitativen und qualitativen Entwicklung der Arbeitsnachfrage. Erkennen von Gesetzmässigkeiten unternehmerischen Handelns.

    4. Vorbereitung eines Panels.

    Evaluation der relevanten Fragestellungen und der geeigneten Untersuchungs-methode. Abklären der Kooperationsbereitschaft der Unternehmen.

    1.3 Hypothesen

    1. Gesamtwirtschaftliche und politische Rahmenbedingungen

    Unternehmensentscheide werden von gesamtwirtschaftlichen und politischen Faktoren beeinflusst.

    2. Betriebe

    Die Rezession fördert strategische Unternehmensentscheide, die zu intra- und interorganisationellenVeränderungen führen.

    3. Beschäftigungssituation

    Die auf der betrieblichen Ebene ergriffenen Massnahmen führen zu Veränderungen in der Beschäftigungsstruktur nach der Menge und der Art von Arbeitsplätzen.

    Inhalt


    2. Methoden

    2.1 Projektumfeld

    Im Rahmen eines FER-Projektes zur Forschungspolitischen Früherkennung des "Komplexen Systems Arbeitswelt" haben das Soziologische Institut der Universität Zürich, das Forschungsinstitut für Arbeit und Arbeitsrecht an der Hochschule St. Gallen und das Gfs-Forschungsinstitut der Schweizerischen Gesellschaft für praktische Sozialforschung gemeinsam den aktuellen Stand der schweizerischen Arbeitsweltforschung eruiert[3]. Der für den Schweizer Wissenschaftsrat erstellte Schlussbericht diente als Grundlage für die Ausarbeitung eines entsprechenden Forschungsmoduls "Arbeitswelt" im Schwerpunktprogramm "Demain la Suisse" für die Periode 1996-99.

    Im Anschluss an die 1994 erarbeiteten Grundlagen wurde je eine Vorstudie von der Hochschule St. Gallen und der Universität Zürich in gemeinsamer Absprache durchgeführt. Das Forschungsinstitut für Arbeit und Arbeitsrecht an der Hochschule St. Gallen hat unter der Leitung von Herrn Prof. H. Schmid eine "Studie zur Einrichtung eines Betriebspanels zur Früherkennung von Arbeitsmarktentwicklungen" im Auftrag des Schweizerischen Wissenschaftsrates verfasst[4]. Diese Studie bietet eine hervorragende methodische und theoretische Auseinandersetzung mit dem Instrumentarium eines Betriebspanels. Parallel dazu hat das Soziologische Institut der Universität Zürich unter der Leitung von Herrn Prof. Geser eine explorative Feldforschung zur "Arbeitswelt im Wandel" in Betrieben der Metall- und Maschinenindustrie der deutschsprachigen Schweiz durchgeführt. Dieser Bericht beschreibt die Methoden und Ergebnisse dieser Pilotstudie, die Ende 1994 durchgeführt wurde. Sie bietet in erster Linie den Praxisbezug und nimmt die Expertise von Exponenten der Wirtschaft auf.

    Die Pilotstudien wurden im Hinblick auf ein umfassendes gesamtschweizerisches Projekt im Rahmen des Schweizerischen Schwerpunktprogramms "Demain la Suisse" durchgeführt. Die gewonnenen Erkenntnisse können als Grundlage für die Errichtung eines Instrumentariums für ein Betriebspanel dienen, welches repräsentative, quantitative Informationen zu den aktuellen Geschehnissen in der Schweizer Arbeitswelt erfasst.

    Inhalt

    2.2 Hypothesengeleiteter Gesprächsleitfaden

    Das Thema dieser Pilotstudie orientiert sich an den aktuellen Forschungsfragen zum Komlex Arbeitswelt. Die gewählten Hypothesen stabilisieren den inhaltlichen Fokus des Projektes. Sie sind noch sehr offen gehalten und geben erst sanfte Vorschläge für relevante Phänomene des Untersuchungsfeldes. Die Pilotstudie soll validieren, ob es sich um Phänomene handelt, die im Zusammenhang mit dem Forschungsinteresse stehen und die sich einer quantitativen Überprüfung anbieten.

     

    2.3 Halbstandardisierte, qualitative Interviews

    Um einerseits eine gewisse Vergleichbarkeit der erhobenen Daten zu sichern und andererseits einen exploratives Vorgehen zu gewährleisten, wurde ein halbstandardisiertes Vorgehen gewählt. Wir haben einen Gesprächsleitfaden angewendet, in dem alle Informanden aufgefordert wurden, sich zu den gleichen Fragen zu äussern. Während des Interviewgesprächs hatten die Experten die Möglichkeit, selber eine thematische Gewichtung vorzunehmen oder völlig neue Themen ins Gespräch einzubringen mit dem Ziel, das Expertenwissen der Schweizer Wirtschaft in die Studie aufzunehmen.

     

    2.4 Gewichtete Stichprobe

    Die ermittelte Datenbasis beruht auf einer gewichteten Stichprope von Betrieben aus der Metall- und Maschinenindustrie. Aus beschäftigungsmässiger Sicht ist die Einschränkung auf die Metall- und Maschinenindustrie durchaus gerechtfertigt: Die Metall- und Maschinenindustrie beschäftigt mehr als einen Fünftel aller Arbeitnehmer des sekundären Sektors und gehört zu den wichtigsten Arbeitgebern in der Schweiz. Es wäre natürlich wünschenswert, eine gleichartige Untersuchung auch für die anderen Wirtschaftssektoren nach Branchen aufgefächert durchzuführen, um ein umfassendes Bild der Beschäftigungssituation in der Schweiz zu erhalten.

    Die Grundgesamtheit der Untersuchung beinhaltet alle Betriebe, die in der Eidg. Betriebszählung unter die Codes 34: Metallbearbeitung und -verarbeitung und 35: Maschinen- und Fahrzeugbau fallen. Dies waren 1991 10'990 Arbeitsstätten mit 242'878 Vollbeschäftigten. Auf eine Berücksichtigung der Teilzeitbeschäftigten haben wir für die Stichprobe verzichtet. Die Auswahl der angeschriebenen Betriebe wurde durch eine Quotenstichprobe bestimmt. Quotierungskriterien sind die zwei Branchen Metall- und Maschinenindustrie, die Betriebsgrösse gemessen an der Beschäftigtenzahl und der regionale Standort. Bei der Betriebsgrösse wurden 3 Kategorien gebildet: Kleinbetriebe mit 10-99 Beschäftigten, Mittelbetriebe mit 100-499 Beschäftigten und Grossbetriebe mit mehr als 500 Beschäftigten. Die regionale Gliederung unterschied (1) den Kanton Zürich, (2) die Kantone Bern, Solothurn, Baselstadt und -land, (3) die Zentralschweiz und den Kanton Aargau sowie (4) die Ostschweiz mit dem Kanton Schaffhausen.

    Inhalt

    2.5 Rücklauf

    Gesamthaft wurden 50 Betriebe kontaktiert, 36 erklärten sich schliesslich für ein Interview bereit. Der Rücklauf betrug somit 72%. Die meisten Absagen erfolgten von Betrieben mit 10-99 Beschäftigten. In dieser Gruppe betrug der Rücklauf lediglich knapp 53%. Grosses Interesse bekundeten dagegen die Mittel- und Grossbetriebe: Dort betrug der Rücklauf 85% bzw. 82%. Das geringere Interesse der Kleinbetriebe an unserer Forschungsarbeit führen wir zum einen auf eine gewisse Skepsis gegenüber wissenschaftlichen und "theoretischen" Studien zurück, zum andern schliessen wir daraus, dass Kleinbetriebe von den Ergebnissen einer solchen Untersuchung einen geringeren Gewinn erwarten als Mittel- und Grossbetriebe und deshalb weniger schnell bereit sind, sich an einer Umfrage zu beteiligen.

    Der Rücklauf von nahezu 75% signalisiert ein grosses Interesse der Betriebe an unserem Forschungsthema. Es besteht auch die Bereitschaft der befragten Experten, an weiteren Studien ähnlichen Umfanges teilzunehmen, womit explizit die Kooperationsbereitschaft für ein Betriebspanel festgehalten werden konnte. Teilweise wurde sogar das Angebot gemacht, in einzelnen Firmen vertiefte Fallstudien durchzuführen.

     

    2.6 Auswertung

    Die vorliegen Daten beruhen auf 36 Experteninterviews von ca. 1 - 1 1/2 Stunden Dauer. Diese Interviews sind auf Tonband aufgenommen und transkribiert worden. Zu jedem Interview wurde ein Stimmungsbogen von dem/der Interviewer/in ausgefüllt. Ferner liegen teilweise Geschäftsberichte der befragten Betriebe und aktuelle Zeitungsartikel vor.

    Das Datenmaterial wurde mit der Methode des "first level coding"[5] analysiert. Anhand der Hypothesen wurden Kategorien gebildet, die es ermöglichen, den Text systematisch nach Aussagen zu diesen Kategorien durchzulesen und zu bearbeiten. Darauf aufbauend erfolgte eine strukturierte Zusammenfassung der Kategorien in Form einer Datenmatrix. Ein solches Vorgehen ermöglichte uns, die oben genannten Ziele zu erfüllen. Es liegen mittlerweile Auswertungsmatrixen nach Unternehmen und nach Themenkategorien vor.

    Inhalt


    3. Ergebnisse: Ein Stimmungsbild

    Wir können an dieser Stelle festhalten, dass die Fülle des Datenmaterials es erlaubt, eine tiefgreifende Analyse zu einem weiten Themenfeld vorzunehmen und die Hypothesen zu überprüfen. In diesem Bericht geben wir eine Übersicht der vorhandenen Informationen und der daraus ableitbaren Trends in der Wirtschaft.

    Durch die Anwendung eines halbstandartisierten Fragekatalogs konnten die befragten Experten die thematische Gewichtung der Interviews beeinflussen. Es wurden also nicht immer alle Fragen gestellt oder beantwortet und manchmal kamen auch von unserer Seite nicht angesprochene Themen zur Sprache. Dies erschwert es, quantitative Angaben zur Häufigkeit der Aussagen zu machen. Wir zeichnen deshalb ein Stimmungsbild mit den wichtigsten Trends aus den umfassenden Informationen und weisen insbesondere auf auffallende Gemeinsamkeiten oder Divergenzen zwischen den Betrieben hin. Wo das Datenmaterial es erlaubt, finden sich jedoch quantitative Angaben zur Gewichtung der Aussagen.

    Unterschiedliche Strategien und Anliegen der Betriebe lassen sich häufig durch die Grössenunterschiede der Betriebe erklären, die 16 - 7'000 Beschäftigte zählen. Wo solche Unterschiede erkennbar sind, weisen wir darauf hin. Zwischen der Metall- und Maschinenindustrie finden sich in erster Linie im Bezug zum Ausland Differenzen. Organisatorische, technologische und beschäftigungspolitische Strategien weisen in diesen Branchen meistens die gleichen Trends auf. Zwischen den Regionen wurden kaum Unterschiede sichtbar, wir verzichten deshalb auf eine gesonderte Betrachtung nach Regionen.

    Das behandelte Themenfeld erstreckt sich über aktuelle volkswirtschaftliche und betriebliche Themen mit Relevanz für die Beschäftigungssituation in der Schweiz. Auffallend knapp fielen die Antworten bei der Frage nach den Einflüssen politischer Entscheide auf den Betrieb sowie nach einer Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort aus. Diese Themen waren von geringerem Interesse, als wir erwartet hatten. Als neue Themenschwerpunkte brachten die Experten den Standort Schweiz, die zunehmende Bedeutung der Kundenorientierung und Kundennähe sowie das Problem der Informationspolitik der Betriebe und damit in engem Zusammenhang stehend der Motivation der Mitarbeiter, zur Sprache. Die Ergebnisse erlauben im weiteren Aussagen zu den folgenden Themenkategorien:

    1. Gesamtwirtschaft und Politik

    - Konjunktur: Verlauf und Auswirkungen der Rezession
    - Kommentare zur Schweizer Innen- und Aussenpolitik
    - Einschätzung des Standortes Schweiz
    - Absatzmarkt

    2. Betriebe

    - Produkte und Veränderungen der Produktepalette
    - Technologie: Informatisierung von Arbeitsabläufen
    - Intraorganisationelle Veränderungen (Struktur/Kultur)
    - Interorganisationelle Verflechtungen (Inland/Ausland)

    3. Beschäftigungssituation

    - Tendenzen zur Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort
    - Individuelle Flexibilisierung von Löhnen
    - Veränderungen des quantitativen Personalbestands
    - Veränderte Qualifikationsanforderungen: Vom Spezialisten zum Generalisten
    - Ausbildung und Weiterbildung

    4. Früherkennung

    - Zeithorizonte unternehmerischer Planung
    - Unternehmensstrategien kurz-, mittel- und langfristig
    - Zukunftsvisionen

    Im folgenden geben wir ein Stimmungsbild aus den Expertengesprächen wieder, welches nach Themenbereichen gegliedert ist.

    Inhalt

    3.1 Gesamtwirtschaft und Politik

    Konjunktur: Verlauf und Auswirkungen der Rezession

    Die Absatzschwankungen in der Metall- und Maschinenindustrie haben sich bereits in den Jahren vor der Rezession beschleunigt. Betriebe aller Grössenklasssen geben an, dass die Zyklen heute kürzer und die Ausschläge ausgeprägter sind. Jährliche Schwankungen der Auftragseingänge von bis zu 300% sind keine Ausnahme. In der Metallbearbeitung und -verarbeitung gibt jeder vierte Klein- und Mittelbetrieb an, dass saisonale Schwankungen, denen die Betriebe insbesondere durch ihre Abhängigkeit von der Baubranche ausgeliefert sind, zu starker Über- bzw. Unterbeschäftigung führen.

    Die Rezession wurde von den befragten Betrieben von Mitte 1991 bis Frühjahr 1992 am stärksten gespürt. Nur gerade 3 Grossbetriebe gaben an, von der Rezession nicht betroffen gewesen zu sein. In diesen Betrieben spielen andere, von der Konjunktur weniger abhängige Faktoren wie z.B. die Investitionstätigkeit der öffentlichen Hand, eine bedeutende Rolle. Als Hauptmerkmal der Rezession wurden meist Auftragsrückgänge und ein anhaltender Preiszerfall angegeben, wobei Mittelbetriebe von beiden Faktoren am stärksten betroffen sind: 80% aller befragten Betriebe mit 100-499 Beschäftigten klagen über Auftragsrückgänge, 33% über Preiszerfall. Ebenfalls stark betroffen sind Grossbetriebe mit 25% resp. 50%. Beide Faktoren führten in der Folge zu beträchtlichen Umsatzeinbussen, welche jedoch zum Teil durch eine verstärkte Exporttätigkeit aufgefangen werden konnten. Diese Pufferfunktion der Exporte wird nun in jüngster Zeit durch den starken Schweizer Franken gefährdet.

    Seit Anfang 1994 zieht die Konjunktur wieder spürbar an. Bei knapp der Hälfte der Mittel- und einem Viertel der Grossbetriebe hat sich die Auftragslage verbessert, lediglich bei den Kleinbetrieben wird dieser Punkt nie genannt. Die Entwicklung für 1995 wird von allen Befragten als noch unsicher angegeben.

    Kommentare zur Schweizer Innen- und Aussenpolitik

    Innenpolitische Entscheide werden dann als relevant angesehen, wenn sie das Kostenniveau oder die Wettbewerbsfähigkeit der Schweizer Betriebe beeinflussen. Den Beschäftigungsstandort Schweiz in Frage stellen könnte eine Erhöhung der Sozialversicherungsbeiträge: Steigende Lohnnebenkosten dürften die Existenz von Kleinbetrieben gefährden, während sie bei Mittel- und Grossbetrieben Automatisierung und Verlagerung von Arbeit ins Ausland fördern. Ein zweiter häufig genannter Punkt betrifft die staatlichen Arbeitszeitregelungen: Verstärkte Automatisierung der Produktion verlangt nach längeren Betriebszeiten der Maschinen, welche wiederum nur durch eine Liberalisierung der Arbeitszeitregelungen gewährleistet werden.

    Bei Fragen zur Bedeutung aussenpolitischer Entscheide steht das EWR-Nein vom 6. Dezember 1992 im Zentrum des Interesses: Für 12 der 27 befragten Klein- und Mittelbetriebe ist ein Aufheben der Standortnachteile von Schweizer Firmen gegenüber Firmen der Europäischen Union eines der wichtigsten Anliegen. Jeder fünfte Betrieb mit weniger als 500 Beschäftigten klagt über Erschwernisse bei Verhandlungen an internationalen Geschäftsvorhaben, über die Probleme einheitlicher Normierungen, die Kosten der Qualitätsprüfung sowie Schikanen bei Zollpapieren und -kontrollen. Für die bereits stark international verankerten Grossbetriebe scheinen hier keine Probleme zu liegen, da Standortnachteile von keinem Grossbetrieb genannt werden.

    Einschätzung des Standortes Schweiz

    Trotz der genannten Probleme wird der Produktionsstandort Schweiz von knapp der Hälfte der befragten Betriebe als gut erachtet. Zwei Firmen geben an, ihren Betrieb während der letzten Jahre mit grösseren Investitionen ausgebaut zu haben, keine Firma hat für die nahe Zukunft geplant, ihren Standort in der Schweiz ganz aufzugeben. Als grosse Vorteile der Schweiz gegenüber dem Ausland gelten insbesondere das gute Ausbildungssystem, der hohe Qualitätsstandard der Arbeit sowie die langen Wochenarbeitszeiten. Negativ beurteilt werden zu grosse Bürokratie, die geringe Flexibilität der Arbeitskräfte sowie die hohe Kostenstruktur.

    Vorteile Standort CH

    Nachteile Standort CH

    * gutes Ausbildungssystem

    * hoher Qualitätstandard der Arbeit

    * lange Wochenarbeitszeiten

    * grosse Bürokratie

    * geringe Flexibilität der Arbeitskräfte

    * hohe Kostenstruktur

    Wie bereits angedeutet ist die Frage der Stellung der Schweiz als Produktionsstandort in Europa äusserst relevant. Jeder dritte Betrieb erachtet das Abseitsstehen als Fehler und befürwortet eine stärkere Einbindung der Schweiz in die EU. Ein Experte fasste dies folgendermassen zusammen: "...der EWR, bei dem wir mit unseren Produkten schon längstens drin sind. Ganz klar werden wir heute dort behindert, bei den Grenz- und Zollformalitäten beispielsweise... es ist ganz klar, dass wir europatauglich werden müssen. Ich sehe es nicht, dass wir als eine Insel in Europa bleiben können."

    Absatzmarkt

    Ein Grund für diese offene Haltung gegenüber Europa und dem Ausland ganz allgemein liegt sicherlich in der zunehmenden Bedeutung ausländischer Absatzmärkte: Es ist deutlich erkennbar, dass Kleinbetriebe infolge der Rezession vermehrt Beziehungen zum Ausland suchen. Mittel- und Grossbetriebe sind bereits seit Jahren stark auslandorientiert oder sogar eng mit ausländischen Firmen verflochten.

    Zu den Hauptabsatzländern der befragten Betriebe gehören in Europa Deutschland, Frankreich, Italien, Norwegen, Ungarn, Tschechei und Slowakei, ferner Nordamerika sowie in Asien Indien, Japan, Korea und China. Dabei ist die Auslandorientierung in der Maschinenindustrie stärker als in der Metallbearbeitung und -verarbeitung. In der Maschinenindustrie beträgt der Exportanteil etwa 98%. Der Stahl- und Metallbau hingegen ist fast ausschliesslich auf Schweizer Kundschaft angewiesen.

    Hauptabsatzländer


    Europa

    Amerika

    Asien

    Deutschland, Frankreich, Italien, Norwegen, Ungarn, Tschechei und Slowakei

    USA

    Indien, Japan, Korea und China

    Bemerkenswert ist die wachsende Bedeutung der Absatzmärkte in Fernost und den USA, die es manchen Betrieben ermöglichen, Auftragsrückgänge im Inland auszugleichen. Auch Osteuropa stellt einen immer wichtiger werdender Partner für Schweizer Firmen dar.

    Ganz wichtig ist der seit 1-2 Jahren einsetzende Trend des Customer Focus: Die Berücksichtigung von Kundenwünschen bei der Produktentwicklung und Terminsetzung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Früher wurde produziert und verkauft, heute wird zuerst verkauft und dann produziert. Eine grössere Kundennähe wird insbesondere durch die Präsenz vor Ort erreicht. Gerade in Amerika wird gefordert, dass grosse Anlagen, welche von amerikanischen Firmen gekauft werden, auch weitgehend in den USA produziert worden sind. Dies gilt auch immer mehr für Asien.

    Inhalt

    3.2 Betriebe

    Veränderungen der Produktepalette

    Die Produkte stellen ein wesentliches Wettbewerbskriterium dar. Dank gezielter oder in einem Fall auch "zufälliger" Veränderungen in der Produktepalette noch vor den 90er Jahren überstanden 60% der Betriebe die Rezession gut. Es handelt sich dabei um die Einführung eines völlig neuen Produktes oder die Verbesserung des/der bestehenden Produkte/s. Dies gilt vor allem für die Maschinenindustrie, die mit Mechanik, Elektronik und Chiptechnologie zusätzliche Leistungen in ihre Produkte eingebaut hat. Je nach Reifegrad der Produkte ist allerdings - und das scheint mittlerweile für fünf der befragten Betriebe zuzutreffen - in Zukunft ein Technologiesprung nötig.

    In der Metallindustrie werden eher Nischen für Spezialanfertigungen ausgefüllt oder besondere Fertigungstechniken entwickelt. Die Raffinesse der Produkte zeigt sich in speziellen Legierungen, Rostfreiheit und der Kombination verschiedener Materialien wie z.B. Glas und Stahl.

    Technologie: Informatisierung von Arbeitsabläufen

    Die Firmen sind eher bescheiden mit computerunterstützten Verfahren ausgerüstet. Unverständlich ist für uns, dass auf die Frage nach den vorhandenen Technologien im Betrieb fast kein Experte den Einsatz von Bürotechnologie in Form von Computern für Textverarbeitung, Finanzbuchaltung oder ähnliches nannte. Es kann sein, dass tatsächlich kaum Bürocomputer verwendet werden, oder dass der Einsatz derselben so selbstverständlich ist, dass er nicht der Erwähnung wert ist. Wir gehen vom zweiteren aus und beziehen die Antworten zum Technologieeinsatz auf die Bereiche Produktion und Logistik.

    Die Frage ob Computertechnik genutzt wird oder nicht, wird interessanterweise unabhängig von der Firmengrösse beantwortet. Rund 1/4 der Betriebe erwähnen keinerlei Computertechnik als Produktionsmittel. Als Gründe werden genannt, dass die Automatisierung sich wegen der kleinen Stückzahl nicht lohne oder dass das Verhältnis von Aufwand und Nutzen wegen der hohen Kapitalrückflussdauer nicht stimme.

    Von den Betrieben, die Computertechnik anwenden, sind in knapp der Hälfte aller Fälle PPS-Systeme im Bereich der Büroarbeit (computerunterstützte Logistik) vorhanden oder geplant. Am Häufigsten, nämlich zu 70%, finden sich in der Produktion CAD- und CNC - Maschinen (Computer Aided Design, Computer Numeric Control), seltener eine umfassendere computerunterstützte Produktion.

    CIM (Computer Integrated Manufacturing) wurde nur an 5 Orten angewendet. In drei der Fälle betraf es Grossunternehmen, die eine umfassende Informatisierung als produktivitätssteigend ansahen. Im Gegensatz zu zwei Vertretern von mittelgrossen Betrieben, die sich eher skeptisch äusserten. Einer der Experten meinte, CIM sei 1991 das Stichwort gewesen, aber heute käme man wieder zur Realität zurück: CIM sei zu teuer und zu störanfällig, er optimiere deshalb auf dem Niveau von Zellen. Ein anderer Fachmann, der bereits 1990 mit der umfassenden Informatisierung seines Betriebes mit CAD und PPS begann, beurteilt den Erfolg heute so: "Der Pro-Kopf-Umsatz steigerte sich von 1989 bis 1994 um 100%, von genau 170'000 auf 365'000 sFr. Allerdings wurde noch kein "return on investment" erreicht."

    Da die Rendite der Informatisierung von Arbeitsabläufen nicht immer gewährleistet ist, wird zur Vergünstigung der Produktion die vorliegende Arbeit eher ins Ausland transferiert. Wir wissen allerdings aus Studien zu Technologie im Unternehmen, dass die Gründe für diese Ineffizienz einerseits im Systemgestaltungsprozess und andererseits im Einführungsprozess der neuen Technologie liegen[6]. Die Aussage einer unserer Experten steht hier nur stellvertretend für ein gängiges Problem: "Die Innovationsstrategie war motiviert von der EDV-Abteilung der Holding. Die setzten die Computer hin und sagten, so arbeitet. Die alten Karteikarten wurden weiterhin verwendet und die Mitarbeiter waren frustriert."

    Neue Ansätze der Systemgestaltung greifen diese Problematik auf und integrieren die Arbeitsorganisation und den Menschen als Endbenutzer in ihrem Ansatz[7].

    Nur einer der befragten Betriebe beschäftigt sich derzeit mit der Einführung von Kommunikationstechnologien und plant, Glasfaserkabel zu legen.

    Intraorganisationelle Veränderungen (Struktur/Kultur)

    Intraorganisationelle und interorganisationelle Reorganisationen der Unternehmensstrukturen waren für 31 von 36 Betrieben das Hauptthema in den letzten 4 Jahren. Innerhalb des Betriebes unterscheiden wir im folgenden Veränderungen der Organisationsstruktur und solche der Organisationskultur.

    Es lassen sich vor allem drei Formen der Restrukturierung innerhalb der Betriebe feststellen: Zum einen wendete man eine prozessorientierte Reorganisation an, die Arbeitsabläufe optimiert. Dabei betrachtete man den Materialfluss und strich überflüssige Arbeitsschritte oder korrigierte Doppelspurigkeiten in der Bearbeitung eines Produktes. Die zweite Methode zur Vereinfachung der Arbeitswege verlief nach dem "Schlankheitsprinzip". Das aus Japan stammende betriebswirtschaftliche Konzept des "Lean Management" oder der "Lean Production" setzten die Firmen Stückweise um. Die gängigen Massnahmen waren die Verflachung der Hierarchie und damit verbunden die Delegation von Verantwortung an die Basis oder das "just in time"-Konzept, welches in erster Linie an der Eindämmung der Lagerhaltung zum Vorschein kam. Zum Dritten wurde die Einführung einer Spartenorganisation nach Produktelinien oder Geschäftsfeldern vorgenommen. Diese Art der Reorganisation wendeten Firmen mit einer sehr grossen Produktepalette an, sie verkleinerten durch diese Massnahme künstlich die Betriebseinheiten.

    Diese drei Reorganisationsformen fanden oftmals auch kombiniert Anwendung. Auch Automatisierung von Produktion und Logistik wurden als Mittel der Reorganisation genannt. Eine weitere Tendenz weist in Richtung Profitcenters innerhalb des Betriebes und die Stärkung des Verkaufs.

    Die beschriebenen Massnahmen zur strukturellen Reorganisation von Betrieben sind besonders interessant vor dem Hintergrund des St. Galler "Lebenslauf-Modells" von Unternehmen[8]. Nach diesem Modell erweisen sich je nach Reifegrad der Firma und ihrer Entwicklungsphase unterschiedliche Firmenstrukturen als effizient. Dies erklärt die verschiedenen Restrukturierungsmassnahmen. Bei umgekehrt einer grossen Homogenität der Massnahmen liesse sich schliessen, dass der Reifegrad der Betriebe der Schweizer Metall- und Maschinenindustrie ähnlich sei. Dies vereinfachte Prognosen zu wahrscheinlichen Restruktierungen der Zukunft und den damit verbundenen Auswirkungen auf die Beschäftigungssituation.

    Nach der Organisationskultur haben wir nicht explizit gefragt. Bei rund 1/3 der befragten Betriebe wurde dann auch keine hervorstechende Kultur erkennbar. Die übrigen 2/3 der Betriebe haben ihre Organisationskultur mehr oder minder bewusst geprägt. In den Expertengesprächen stellten wir zwei gegensätzliche kulturelle Stile fest: der eine betrachtet den Arbeitnehmer als Erfolgsfaktor und der andere sieht den Arbeitnehmer vor allem als Kostenfaktor.

    Bei der einen Ausprägung wird der Arbeitnehmer vor allem als Kostenfaktor betrachtet. "Die letzten 3-4 Jahre waren eine kritische Phase. Die hätte ich in der Hochkonjunktur niemals machen können, weil dann einfach 50% der Belegschaft gegangen wäre." Hinter dieser Aussage verbirgt sich ein rigoroser Reorganisationsstil, der ganz im Schatten der Rezession stand. An einigen Orten wurden massive Entlassungen vorgenommen und "Management by Angst" betrieben. Die Angst vor dem drohenden Stellenverlust liess die verbliebenen Arbeitskräfte Überstunden leisten. Die betroffenen Betriebe hoffen, dass sich in diesem Jahr die Wogen glätten und die Arbeitnehmer wieder Vertrauen in ihre Firma gewinnen.

    Demgegenüber steht ein kultureller Stil, bei dem die Arbeitnehmer als wichtiger Erfolgsfaktor geschätzt und der Mensch in den Mittelpunkt gestellt wird. Dies äussert sich z.B. in der folgenden Aussage: "Hire und Fire ist nicht unser Stil. Wir haben trotz Baisse keine Entlassungen vorgenommen. Gratifikationen haben wir aufgrund sozialer Überlegungen ausbezahlt. " Dieser kulturelle Stil entspricht vor allem demjenigen von Klein- und zum Teil auch Mittelbetrieben. Sie versuchten, die Mitarbeiterzahl konstant zu halten und so das Vertrauen der Mitarbeiter zu bewahren.

    Nehmen wir betriebswirtschaftliche und soziologische Literatur zum Thema "Reorganisation" ernst, sollten betriebliche Reorganisationen nicht nur auf der Ebene der Struktur durchgeführt werden, sondern auch das kulturelle Umfeld miteinbeziehen. In der Praxis wird anscheinend in erster Linie strukturellen Aspekten Aufmerksamkeit geschenkt. Es gibt allerdings einige Betriebe, die durch Schulung und andere Mittel ihre Organisationskultur umgestalten und sie als eine wichtige Ressource für die Zukunft ihres Betriebes erachten. Anhand unserer Beobachtungen ist es unklar, ob die Entwicklung und Etablierung einer Organisationskultur unbeachtet bleibt oder zu einem wichtigen zukünftiger Trend wird[9].

    Interorganisationelle Verflechtungen (Inland/Ausland)

    Dieser Themenbereich war für die meisten Betriebe von grösster Aktualität. Alle mit Ausnahme dreier Kleinbetriebe sind mit dem Ausland verflochten. Dies betrifft den Einkauf von Rohmaterialien, Halbfabrikaten, Entwicklungen oder das Gründen eigener Produktionsstätten im Ausland. Ferner werden ganze ausländische Betriebe zugekauft oder der befragte Betrieb ist in einer internationalen Unternehmensgruppe eingebunden. Massive Umstrukturierung wurden in den Jahren 1992 und 1993 vorgenommen. Es handelte sich vor allem um Verkäufe, Zukäufe und Fusionen von Betrieben. Wir beobachten hier eine paradoxe Entwicklung: Die Bildung von kleineren betrieblichen Einheiten bei gleichzeitiger Globalisierung.

    Vielerorts wurde die Fertigungstiefe bis auf 30% verringert und vermehrt mit Zulieferanten aus dem In- und Ausland zusammen gearbeitet. Teilweise errichteten die Betriebe auch eigene Produktionsstätten im Ausland. Rohmaterialen werden fast durchwegs aus dem Ausland bezogen.

    Zusammenfassend stellen wir fest: je grösser die Betriebe sind, desto stärker fällt die Verlagerung ins Ausland aus.

    Inhalt

    3.3 Beschäftigungssituation

    Veränderungen des quantitativen Personalbestands

     

    64% aller befragten Betriebe haben während der letzten drei Jahre mindestens einmal Kurzarbeit eingeführt: 16 Mittel- und 6 Grossbetriebe haben von diesem Instrument Gebrauch gemacht. Allerdings konnte das eigentliche Ziel - das Erhalten von Arbeitsplätzen - so gut wie nie erreicht werden, da die Unterbeschäftigung nicht nur konjunkturell, sondern vor allem strukturell bedingt war. Auch die kostenmässige Beurteilung der Kurzarbeit fällt negativ aus: Vor allem für Kleinbetriebe übertrifft der administrative Aufwand der Kurzarbeit die finanziellen Einsparungen - sicherlich mit ein Grund, weshalb kein Kleinbetrieb Kurzarbeit eingeführt hat.

    Die organisationellen und technologischen Umstrukturierungen hatten drastische Arbeitsplatzreduktionen zur Folge: 26 der 36 befragten Betriebe, davon 4 Klein-, 16 Mittel- und 6 Grossbetriebe, haben Stellen eingespart, bei einigen erfolgte sogar eine Reduktion um bis zu 50%. Nur 5 Firmen konnten den gesamten Arbeitsplatzabbau über natürliche Fluktuationen durchführen, die anderen Betriebe mussten Mitarbeiter entlassen oder frühzeitig pensionieren. Der Abbau erfolgte meist in zwei, zeitlich aufeinanderfolgenden Schritten: Einem qualitativen Schnitt, wo auf diejenigen Mitarbeiter verzichtet wurde, welche ihre Arbeit ungenügend verrichteten, sich "nicht mit der Firma identifiziert" haben oder sich den organisatorischen und technologischen Änderungen im Betrieb nicht anpassen konnten oder wollten, sowie einem prozentualen Abbau von Stellen quer durch alle Abteilungen und Hierarchiestufen.

    Von der Möglichkeit frühzeitiger Pensionierungen haben 14 Betriebe Gebrauch gemacht.

    Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Kleinbetriebe während der Rezession bedeutend weniger von personalpolitischen Massnahmen wie Kurzarbeit, Entlassungen oder frühzeitigen Pensionierungen Gebrauch gemacht haben als ihre grösseren Mitstreiter: Während gar kein Betrieb mit 10-99 Beschäftigten Kurzarbeit eingeführt hat und nur 40% der Betriebe Entlassungen oder frühzeitige Pensionierungen durchführen mussten, haben 66% aller Grossbetriebe und über 90% der befragten Mittelbetriebe zu mindestens einer der oben erwähnten Massnahmen gegriffen.

    Vom Stellenabbau eindeutig am stärksten betroffen sind unqualifizierte und indirekt produktive Arbeiten im Betrieb, aber auch Tätigkeiten im administrativen Bereich. Vor allem in der Maschinenindustrie deutet vieles darauf hin, dass sich die Schweizer Betriebe in Zukunft auf die anspruchsvollen und wertschöpfenden Arbeitsinhalte konzentrieren werden und sich arbeitsintensiver, unqualifizerter Arbeiten vermehrt durch Automatisierung oder Verlagerung ins Ausland entledigen werden.

    Ein Stellenaufbau erfolgte in den Mittel- und Grossbetrieben ausnahmslos für qualifizierte Arbeitskräfte in Kundennähe und in der Entwicklung, also in den Bereichen Verkauf, Service und Technik. 10 Firmen gaben an, in diesen Bereichen Arbeitsstellen aufgebaut zu haben.

    Die Personalacquisition ist abhängig von der zu besetzenden Stelle: Für unqualifizierte Arbeiten bewährt sich die Mund-zu-Mund Werbung, während höhere Stellen durch Personalbüros oder "Head-Hunters" vermittelt werden. Die meisten offenen Stellen werden neben einer internen Ausschreibung auch extern ausgeschrieben.

    Über die Frage, welche Berufe und Tätigkeiten die Experten in Zukunft in ihrem Betrieb am meisten benötigen werden, gibt die nachstehende Grafik Auskunft:

    Heute kann gesagt werden, dass der grösste Entlassungsschub vorüber ist. Allerdings könnte eine zusätzliche Verteuerung der Arbeit zu einem erneuten Stellenabbau führen. Eine Erhöhung der Mitarbeiterzahlen ist auch für den Fall eines anhaltenden Konjunkuraufschwungs nicht geplant. Die befragten Experten teilen die Meinung, dass Produktivitätssteigerungen in Zukunft durch einen verbesserten Technologieeinsatz bei gleichbleibenden Beschäftigtenzahlen erreicht werden sollen.

    Veränderte Qualifikationsanforderungen: Vom Spezialisten zum Generalisten

    Der Grossteil der befragten Experten vertritt die Meinung, dass das Anforderungsprofil der Mitarbeiter während der letzten Jahre anspruchsvoller geworden ist. Nur zwei Experten gaben an, dass das Anforderungsprofil gleich geblieben sei. Die Veränderung der Qualifikationsanforderungen trifft allerdings vermehrt auf qualifizierte Tätigkeiten zu als auf unqualifizierte. Generell kann gesagt werden, dass die Arbeitsinhalte heute vielfältiger sind und die Mitarbeiter bereit und fähig sein sollten, in verschiedenen Abteilungen verschiedene Tätigkeiten auszuführen. Dazu die Meinung eines Experten: "Wir brauchen heute Leute, welche vielleicht drei Tage hier an dieser Maschine in dem Bereich arbeiten können und die nächsten vier Tage an einem anderen Ort und zwar weit auseinander liegend. Ein-Funktionen-Leute werden mehr und mehr ausgeschieden, weil die neue Struktur eben diese Flexibilität braucht." Des weiteren findet vermehrt eine Verlagerung von Verantwortung und Entscheidungskompetenz an die Basis statt. Neben gutem Fachwissen erfordern diese Änderungen somit ein hohes Mass an Flexibilität, Eigeninitiative und Verantwortungsbewusstsein. Ebenfalls zugenommen hat die Bedeutung der Teamarbeit und damit die Anforderungen an Teamfähigkeit, Integrierbarkeit und Kommunikationsfähigkeit. Diese unter den Oberbegriff der Sozialkompetenz[10] fallenden Qualifikationsanforderungen haben während der letzten Jahre enorm an Bedeutung gewonnen.

    Trotz der Betonung der sozialen Qualifikationen darf die überragende Bedeutung der Fachkompetenz nicht übersehen werden. Gutes fachliches Können ist immer noch die wichtigste Voraussetzung, welche ein Mitarbeiter erfüllen muss. Auch hier haben sich die Anforderungen vervielfacht: Gesucht sind integrale Mitarbeiter, welche auf mehr als nur einem Gebiet ausgebildet sind. Vor allem die Kombination Technik-Betriebswirtschaft wird äusserst positiv beurteilt. Ein Experte erklärt dies am Beispiel des Projektmanagers: "Ein Projektmanager muss kommerziell, technisch und auch führungsmässig kompetent sein, dass er so ein Projekt überhaupt abwickeln kann. Das ist mehr ein breites Wissen und er muss fast als Kleinunternehmer funktionieren können." Auch handwerkliche und technische Berufe werden in Zukunft wieder goldenen Boden haben - der Mangel an gut qualifizerten Fachkräften wird als wichtigstes zukünftiges Personalproblem genannt.

    Wie die nachstehende Grafik zeigt, kommt den sozialen Qualifikationen eine grosse Bedeutung zu. Es ist jedoch anzunehmen, dass in der Grafik die Bedeutung der Fachkompetenzen unterschätzt wird, da viele Experten fachliches Wissen als Grundvoraussetzung betrachten und es deshalb nicht mehr explizit erwähnen.

    Ausbildung und Weiterbildung

    Eine gute Grundausbildung gilt als Mindestanforderung an die Arbeitnehmer. Personen ohne abgeschlossene Berufslehre dürften kaum Anstellungschancen haben. Das in der Schweiz übliche duale Schulsystem und die klassische Berufslehre werden von über 90% der Befragten als sinnvoll angesehen und gelten als bedeutendster Standortvorteil der Schweiz. "Ich bin der Meinung, dass das Schulsystem, welches wir haben - mit der Lehre und den Meisterberufen, danach Technikum, Fachhochschulen und Hochschulen - sehr gut ist. Die Durchlässigkeit, welche man heute erreicht hat, ist auch gut im Vergleich zu anderen europäischen und anderen Ländern generell." Grosses Gewicht legen die befragten Experten ausserdem auf gute Fremdsprachenkenntnisse sowie einen Auslandaufenthalt.

    Bei der Weiterbildung fallen hauptsächlich zwei Fakten auf: Erstens wird die formale Weiterbildung[11] von den meisten Experten zwar für alle Berufskategorien und Qualifikationsgruppen befürwortet, doch sind ausser bei den Grossbetrieben kaum betriebsinterne Weiterbildungsprogramme vorhanden und auch die Akzeptanz externer Weiterbildung ist gering. Dieses Manko wird allerdings meist als ein Desinteresse von Seiten der Mitarbeiter gewertet, welchen selbst die Aufgabe zukommt, sich für ihre Weiterbildung einzusetzen. Es darf jedoch nicht übersehen werden, dass einige Betriebe Weiterbildung als eigentliche Unternehmenskultur pflegen und die Weiterbildungsbemühungen während der Rezession sogar verstärkt haben - dieses Verhalten ist allerdings die Ausnahme. Als Beispiel dafür dient folgende Aussage: "Jedes Jahr haben wir ein Seminarsystem, in dem jeder sicher einmal zwei Tage lang intern in eine Ausbildung geht... Wir haben es ganz bewusst nicht abgebaut, auch wenn es etwas Teures ist. In der Rezession werden immer die Kosten zuerst reduziert und die einfachsten Sachen, um die Kosten zu senken, sind das Marketing und die Ausbildung. Dort merken Sie es am schnellsten und es tut im Moment am wenigsten weh. Doch mittelfristig sind das die beiden dümmsten Orte." Sehr positiv bewertet wird von allen Befragten die informelle Weiterbildung, das learning-on-the-job. Sie findet in allen Betrieben statt und macht mit Abstand den grössten Teil der Weiterbildungsmassnahmen aus.

    Als zweites fällt auf, dass die Betriebe Sozialkompetenz von einem Grossteil der Mitarbeiter fordern, diese jedoch - manchmal mit Ausnahme der Kadermitarbeiter - nicht darin ausbilden. Diese Tatsache ist ökonomisch verständlich, da es für die Betriebe wenig attraktiv ist, ihre Mitarbeiter auf Gebieten auszubilden, die nicht direkt tätigkeits- oder betriebsspezifisch sind[12]. Sie ist jedoch insofern bemerkenswert, als gerade die sozialen Qualifikationen der Mitarbeiter von einem Teil der befragten Experten als ausschlaggebend für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit ihrer Betriebe angegeben werden: "Wenn zukünftig etwas herauszuholen ist, dann ist es dort, dass wir im Team durch die Motivation des einzelnen Mitarbeiters - nicht schneller arbeiten - aber jeder im Detail seine Ideen und Initiative einbringt, damit wir letztlich schneller und kostengünstiger zum Produkt kommen."

    Die beiden genannten Punkte zeigen eine Diskrepanz zwischen der Bedeutung, die der formalen Weiterbildung in Fach- und Sozialkompetenz beigemessen wird und den tatsächlichen Weiterbildungsbemühungen der Betriebe. Es liegt deshalb nahe, anzunehmen, dass sich trotz der Bedeutung der formalen Weiterbildung eine entsprechende monetäre Investition in das Humankapital der Arbeitnehmer für die Betriebe nicht lohnt. Dies gibt Anlass zur Überlegung, ob nicht institutionelle Rahmenbedingungen geschaffen werden könnten, um den Betrieben vermehrt Anreize zu Weiterbildungsmassnahmen zu geben.

    Tendenzen zur Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort

    Die Kontrolle der Arbeitszeit wird je nach Grösse des Betriebes unterschiedlich gehandhabt. Kleine Betriebe verzichten häufig auf eine genaue Messung, dafür sind die Arbeitszeiten fest gegeben. Grössere Betriebe verfügen meist über eine Stempeluhr und eine Mischung aus Gleit- und Blockzeiten. Vor dem Hintergrund zunehmender Auslastungsschwankungen haben gut die Hälfte aller Mittel- und Grossbetriebe verschiedene Varianten einer flexibleren Gestaltung der Arbeitszeit in Betracht gezogen oder ausprobiert. Diese haben sie jedoch wegen Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit - wie etwa Erreichbarkeit der Personen, Koordination und Informationsfluss im Team - wieder verworfen. Durchzusetzen vermochten sich in 4 Betrieben die Bandbreitenmodelle, bei denen meist ein Jahres- oder Monatsarbeitsstundendurchschnitt, evt. verbunden mit einer Vergütung der Überstunden, festgelegt wurde. Diese Modelle werden von den befragten Betrieben als sehr positiv beurteilt, da sie es erlauben, die Arbeitszeiten der Auftragslage anzupassen und somit Auslastungsschwankungen abzufangen. Nur gerade ein Mittelbetrieb sah sich infolge ungenügender Arbeitszeitenüberlappung gezwungen, die Blockzeiten zu erhöhen und somit die Flexibilität einzuschränken. Bei Kleinbetrieben sind neue Arbeitszeitmodelle weniger aktuell, da die Mitarbeiter dort bereit sind, von sich aus Überstunden zu leisten.

    Eine flexible Arbeitszeitgestaltung in Form von Teilzeitarbeit ist in der zu mehr als 80% aus männlichen Mitarbeitern bestehenden Maschinen- und Metallindustrie selten. Teilzeitstellen finden sich meist nur bei Büroberufen, die hauptsächlich von Frauen ausgeübt werden. Modelle wie Job-Sharing und Job-Splitting sind in keinem der befragten Betriebe zu finden.

    Die Einschätzungen betreffend einer Verkürzung der Lebensarbeitszeit sind sehr unterschiedlich. Die Schwierigkeiten älterer Mitarbeiter, sich an die schnell ändernden Anforderungen anzupassen, stehen vielfältigsten Vorzügen, wie z.B. grossem Fachwissen, guten Kundenkontakten, exakter Arbeitsweise, etc., gegenüber. Ausschlaggebend für frühzeitige Pensionierungen dürfte die jeweilige Tätigkeit des Mitarbeiters sein. Eine generelle Regel lässt sich nicht finden.

    Während bei der Arbeitszeit ein gewisses Bewusstsein für die Vorteile einer Flexibilisierung vorhanden ist, wird eine Flexibilisierung des Arbeitsorts weder von den Mitarbeitern gefordert noch von den Arbeitgebern gewünscht. Keiner der befragten Betriebe nutzt die durch modernste Kommunikationstechnologien möglich gewordene Heimarbeit. Als Gründe werden die Notwendigkeit der Kommunikation im Team sowie die hohen Investitionen, die solche Arbeitsplätze erfordern, genannt. Eine Äusserung zur Tele-Heimarbeit: 

    "Ich habe nicht das Gefühl, dass das in diesem Geschäftsbereich eine Möglichkeit wäre, weil die Tendenz eher vom Standard weg geht, bei dem man wirklich eine schöne Arbeitsteilung machen kann. Wir müssen uns profilieren mit Applikationsunterstützung, mit kundenspezifischen Dingen und dafür braucht es sehr viel Kommunikation, welche man nicht über den Bildschirm oder eine Datenleitung machen kann. Man muss direkt miteinander reden und kommunizieren können."

    Individuelle Flexibilisierung der Löhne

    Der Flexibilisierung der Löhne ist man durch die Notwendigkeit von Kosteneinsparungen einerseits und dem gestiegenen Druck auf die Arbeitnehmer infolge der Rezession andererseits ein Stück näher gerückt: Der automatische Teuerungsausgleich scheint allgemein der Vergangenheit anzugehören, über mehrere Jahre wurden Nullrunden durchgeführt und die meisten Firmen sind zur stärkeren Berücksichtigung der Leistung ihrer Mitarbeiter übergegangen. Während nur gerade 2 Kleinbetriebe die individuelle Leistungsentlöhnung kennen, verfügten 18 Mittel- und Grossbetriebe zum Zeitpunkt der Befragung über eine Form von Leistungslohnsystem, in deren Rahmen auch Lohnreduktionen durchgesetzt werden können, wenn die Leistung unbefriedigend ausfällt. Dennoch beklagt sich eine Mehrheit der befragten Experten über die zu geringe Flexibilität der Löhne nach unten.

    Systeme, welche die Leistung der einzelnen Mitarbeiter berücksichtigen, werden deutlich besser beurteilt als Systeme, welche Gruppenanreize setzen. Ausschlaggebend für die Wahl des Lohnsystems ist jedoch letztendlich meist die Möglichkeit zur praktischen Bestimmung der Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters bzw. jeder Gruppe.

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    3.4 Früherkennung

    Zeithorizonte unternehmerischer Planung

    Die Zeithorizonte teilen sich auf in visionäre , stragetische und operative Planung.

    Visionen werden schriftlich nicht festgehalten und haben einen grossen futuristischen und spekulativen Gehalt. Nur bei 3 Experten reichen die geheimen Visionen bis auf 20 oder 30 Jahre. Die meisten schauen jedoch 5-10 Jahre in die Zukunft. Drei der Befragten haben sogar gesagt, es lohne sich nicht über 3 Jahre hinauszuschauen, "weil sich eh alles ändert."

    Die strategische Planung teilt sich auf in kurz-, mittel- und langfristige Planungen, in denen Entwicklungen der Produktepalette, Eroberung neuer Absatzmärkte, Unternehmenskooperationen oder -fusionen und Geschäftsfelder definiert werden.

    Die operative Planung deckt sich mit der jährlichen Bugetplanung. Entscheide der Personalplanung fallen in erster Linie in diese Kategorie.

    Unternehmensstrategien kurz-, mittel- und langfristig

    Die Lang- und Mittelfristplanung fallen inzwischen mit einem Planungshorizont von ca. 5 Jahren fast zusammen. Langfristige Strategien bilden die Grundlage für die mittel- und kurzfristigen Strategien, wobei diese spätestens nach 3 Jahren wieder hinterfragt und auf ihre Aktualität überprüft werden. Grossräumige Strategien sind in der Holding eingebunden, welcher der Betrieb allenfalls angehört.

    Die Verkürzung des Planungshorizontes auf knapp 5 Jahre hängt vermutlich zum einen mit den bereits erwähnten verkürzten Absatzzyklen der betrachteten Industrien zusammen, zum anderen mit der infolge des strukturellen Wandels gestiegenen Unsicherheit über die gegenwärtige und zukünftige Entwicklung. Das Problem der Unsicherheit dürfte sich mit dem Ende der rezessiven Phase abschwächen, die beschleunigte Zyklizität wird sich nach Ansicht der befragten Experten in Zukunft fortsetzen.

    Auffallend ist die kurze Zeitspanne von der ersten Idee bis zu deren Realisierung. In den Jahren 1989/90 "gärten" die in den Jahren 1992-94 durchgeführten betrieblichen Änderungen. Wie wir weiter oben schon gesehen haben, betrafen die Veränderungen vor allem die Produkte und die Organisationsstruktur.

    Für eine allfällige Prognostik bedeutet der verkürzte Planungshorizont, dass auch die Fristen für eine Früherkennung beschäftigungsrelevanter Veränderungen kürzer werden. Konkrete, operative Veränderungen sind kaum ein Jahr im voraus bekannt, dies gilt verstärkt für Personalentscheide, welche äusserst kurzfristig gefällt und bekanntgegeben werden. Aufgrund der vorhandenen Informationen lassen sich kaum verbindliche Prognosen stellen, sie erlauben allerdings, Szenarien zu entwickeln.

    Zukunftsvisionen

    Die konkret genannten Voten zum Thema "Zukunft" sind sehr unterschiedlich ausgefallen. Nach der Meinung der Experten steht folgendes in den Sternen:

    Die Eroberung des asiatischen Absatzmarktes gehört zu den kühnsten Träumen der Schweizer Betriebe und wird strategisch vorbereitet. Der Aufbau von Verkaufsorganisationen und Absatzmärkten im Fernen Osten, aber auch in den USA und in Osteuropa, sind bei 8 Grossbetrieben und 6 Mittelbetrieben anstehend.

    Wie wir weiter vorne gesehen haben, waren intraorganisationelle und interorganisationelle Reorganisationen der Unternehmensstrukturen für 31 von 36 Betrieben das Hauptthema in den letzten 4 Jahren. Diese oft massiven Restrukturierungen ganzer Arbeitsabläufe und Geschäftsfelder sowie die damit verbundenen Veränderungen in der Belegschaftsstruktur veranlasst einen Teil der betroffenen Betriebe in diesem Jahr zu einem kulturellen "Finetuning". Damit möchten die Betriebe die strukturellen Veränderungen auch kulturell bei ihren Arbeitnehmenden verankern, um deren Identifikation mit der Firma längerfristig sicherzustellen. Einzelne Betriebe unterstützen die Etablierung der Veränderungen durch ein übergreifendes Weiterbildungsprogramm für die gesamte Organisation.

    Technologie als Innovationspotential wurde bereits seit 1986 sukzessive genutzt. Die vermehrte Kombination von Mechanik und Elektronik betraf vor allem die Produkte und wird sich in Zukunft auch in der Produktion fortsetzen. Die Produkttechnologie erweitert sich zunehmend in Richtung Elektronik und Lasertechnologie. Um- und Neukonstruktionen liegen im Trend, der sich auch in Zukunft weiterzieht. Bei Produkten mit einem hohen Reifegrad steht ein technologischer Sprung bevor. Dies betrifft 6 Firmen, die nach sensationellen Erfindungen suchen, die mit Hilfe eines Technologieschubs möglich werden sollen. Der Einsatz von Computertechnologie wird sich vor allem im Bürobereich und in der Logistik verstärken. Insbesondere Verbesserungen der bestehenden Technologie streben 2/3 der Betriebe an, die bereits über computerunterstütze Entwicklungs- und Logistiksysteme verfügen (z.B. CAD, PPS). Investitionen in der Automatisierung der Produktion stehen bei 4 Betrieben bevor. Hier erhofft man sich Produktivitätssteigerungen durch verbesserten Technologieeinsatz bei gleichbleibender Beschäftigungszahl. Am futuristischsten erscheint der Einsatz von Kommunikationstechnologien und das Einmieten in Schnittstellen. Mit diesem Thema hat sich nur eine der befragten Firmen beschäftigt. Virtuelle Unternehmen und Arbeitsortflexibilität dank Vernetzung scheinen also noch nicht zu den Zukunftsvisionen zu gehören.

    Im Gegensatz zu der kurzfristigen dramatischen Intensität organisatorischer Restrukturierungen scheint Technologisierung ein langfristig wachsendes Investitionspotential darzustellen, mit nicht weniger dramatischen Auswirkungen auf die Beschätigungssituation bezüglich quantitativer und qualitativer Anforderungen auf dem Arbeitsmarkt. Ein Unternehmen plant für dieses Jahr die Flexiblisierung der Gehälter, um eine adäquate Wertschöpfung zu gewährleisten. Als zukünftiges Personalproblem erachten die Experten den Mangel an hochqualifizierten Fachkräften.

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    3.5 Erfolgreiche Strategien und Potentiale

    Die oben skizzierten Ergebnisse geben ein gesamthaftes Stimmungsbild aus den geführten Interviews mit 36 Geschäftsleitern aus der schweizerischen Metall- und Maschinenindustrie wieder. An dieser Stelle werden nochmals die wichtigsten erfolgreichen Strategien in Kürze zusammengefasst und verbleibene Potentiale aufgezeigt.

    ERFOLGREICHE STRATEGIEN

    Gesamtwirtschaft und Politik:

    • Duales Schulsystem mit klassischer Berufslehre

    Betriebe:

    • Neue Produktentwicklungen

    • Bausteinprinzip: Verringerung der Fertigungstiefe

    • Customer Focus

    • Kooperationen mit dem Ausland

    Beschäftigung:

    • Umfassende Informationspolitik

    • Verlagerung von Verantwortung und Kompetenzen an die Basis

    POTENTIALE

    Gesamtwirtschaft und Politik:

    • Steigerung der internationalen Konkurrenzfähigkeit durch innen-politische Deregulierungen und eine europaorientierte Aussenpolitik

    • Aktive Teilnahme von Wirtschaftsvertretern am politischen Geschehen

    • Schaffung von Anreizen für vermehrte formale Weiterbildung

    Betriebe:

    • Einsetzen der Informations- und Kommunikationstechnologie

    • Bewusstes Prägen einer positiven Firmenkultur

    Beschäftigung:

    • Ausbau betrieblicher Weiterbildung

    • Individuelle Flexiblisierung von Arbeitszeit und Lohn

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    4. Zusammenfassung

    Während der letzten Jahre haben vielfältigste Veränderungen sowohl auf der gesamtwirtschaftlichen und politischen Ebene, aber vor allem innerhalb der Betriebe auf die Strukturen innerhalb der Schweizer Metall- und Maschinenindustrie eingewirkt. In diesem Ergebnisbericht zum Forschungsprojekt "Arbeitswelt im Wandel" haben wir versucht, diese Veränderungen und insbesondere ihre Auswirkungen auf die Beschäftigungssituation nachzuzeichnen.

    Dabei wurde deutlich, dass die befragten Betriebe durchaus auf Impulse aus ihrem gesamtwirtschaftlichen und politischen Umfeld reagieren. Im wirtschaftlichen Bereich führten vor allem Auftragsrückgänge während der Rezession sowie der anhaltende Preiszerfall zu spürbaren Umsatzeinbussen, die ein Handeln erforderlich machten. Der bedeutendste politische Entscheid ist das Nein zum Schweizer EWR-Beitritt, welches einerseits für eine Mehrzahl der befragten Betriebe zu einer Verschlechterung im Wettbewerb mit Betrieben aus EU-Ländern geführt hat, andererseits die Attraktivität von Schweizer Betrieben als Partner oder Lieferanten ausländischer Firmen schmälert. Die Reaktionen der befragten Betriebe auf gesamtwirtschaftliche oder politische Veränderungen sind allerdings vielfältig, was sich unter anderem aus den Grössenunterschieden und den unterschiedlichen Marktsegmenten, in denen sie tätig sind, ergibt. Auffallend ist, dass die Experten zu gesamtwirtschaftlichen, betrieblichen oder personalpolitischen Fragen meist ausführlich und kompetent Stellung beziehen, während Fragen zu innen- und aussenpolitischen Entscheiden eher verhalten beantwortet werden. Diese Tatsache könnte darauf zurückzuführen sein, dass sich die befragten Experten für wirtschaftliche Belange zuständig fühlen, politische Entscheide dagegen in den Aufgabenbereich der Politiker legen und ein aktives Eingreifen ins politische Geschehen bisher nicht in Betracht gezogen wurde.

    Die Betriebe richten ihr unternehmerisches Handeln nach wirtschaftlichen und strategischen Überlegungen aus. Sie nutzen ihren Handlungsspielraum vor allem für organisatorische Restrukturierungen, Produktinnovationen und zur Ausweitung der Absatzmärkte. Personalveränderungen haben sich als Folgeentscheide von betrieblichen Reorganisationen herauskristallisiert. Auf der betrieblichen Ebene fällt die äusserst bescheidene Ausnutzung der heute verfügbaren Informations- und Kommunikationstechnologien auf. Auch die bewusste Prägung der Unternehmenskultur wird nur von Einzelnen als Mittel zur betrieblichen Effizienzsteigerung genutzt.

    Auf der Beschäftigungsebene sticht zunächst die Diskrepanz zwischen Stellenabbau und Stellenaufbau sowohl in mengenmässiger wie auch qualitativer Hinsicht ins Auge. Die Umstrukturierungen haben zu grossen mengenmässigen Veränderungen geführt: Der Arbeitsplatzabbau seit 1991 ist beträchtlich. Zukünftige Anstellungen werden nur in geringem Ausmass erfolgen und mit grösster Wahrscheinlichkeit nicht diejenigen Personengruppen begünstigen, welche ihre Anstellungen seit Beginn der Rezession verloren haben. Viele Betriebe haben sich während der letzten Jahre diverser, hauptsächlich unqualifizierter Tätigkeiten entledigt, sei dies durch das Überwälzen von Arbeit auf die verbleibenden Mitarbeiter, die Verringerung der Fertigungstiefe, durch Automatisierung der Abläufe oder Verlagerung von Arbeit ins Ausland. Eine widersprüchliche Entwicklung hierzu ist die stark angestiegene Belastung jener Personen, welche noch in den Arbeitsprozess eingebunden sind. Häufig konnten die Betriebe den Arbeitsausfall gestrichener Stellen nur durch die Mehrbelastung der verbleibenden Arbeitnehmer kompensieren. Für die verbleibenden Mitarbeiter bedeutet dies meist eine gesteigerte physische und psychische Belastung und die ständige Angst, bei ungenügender Leistung ebenfalls die Stelle zu verlieren. Des weiteren fällt auf, dass die Betriebe mögliche personalpolitische Potentiale zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit nur in geringem Mass ausschöpfen. Zu erwähnen sind hier insbesondere individuelle Arbeitszeitflexibilisierungen sowie formale betriebsinterne und -externe Weiterbildung.

    Zur Abklärung einer möglichen Früherkennung der Veränderungen der Beschäftigungssituation in der Schweiz haben wir einerseits die Kausalität betrieblichen Handelns und andererseits deren Zeithorizonte analysiert. Die untersuchten Themenkreise "Gesamtwirtschaft und Politik", "Betriebe" und "Beschäftigungssituation" erweisen sich als äusserst relevant. Insbesondere die Auswirkungen von betrieblichen Veränderungen auf die Beschäftigungssituation sprechen dafür, Betriebe als Untersuchungsgegenstand zu wählen. Für die Früherkennung unternehmerischen Handelns stellt der kurze Planungshorizont der Betriebe eine Schwierigkeit dar. Strategien werden auf ca. 5 Jahre hinaus ins Visier genommen und jährlich wieder auf ihre Aktualität überprüft. Konkrete, operative Veränderungen sind kaum ein Jahr im voraus bekannt. Dies gilt verstärkt für Personalentscheide, welche äusserst kurzfristig gefällt und bekanntgegeben werden. So können mit den vorhandenen Informationen weniger verbindliche Prognosen gestellt werden, aber durchaus Szenarien für die Beschäftigungssituation der Zukunft entwickelt werden. Die Ergebnisse zeigen, dass politische und betriebliche Handlungsspielräume bestehen und die Beschäftigungssituation somit gestaltbar ist.

    Abschliessend lässt sich sagen, dass die befragten Experten aus der Wirtschaft an dieser und ähnlichen Studien interessiert sind und auch in Zukunft bereit sind, ihren Erfahrungsschatz der Wissenschaft zugänglich zu machen. Die durchgeführte Studie in der Schweizer Metall- und Maschinenindustrie zeichnet den Einfluss von Gesamtwirtschaft und Politik auf das betriebliche Handeln und dessen Bedeutung für die Veränderungen der Beschäftigungssituation auf. Es zeigte sich, dass eine Früherkennung aufgrund der vorhandenen Informationen in Form von Szenarien denkbar ist. Die Ergebnisse bieten sich als Grundlage für weitere Studien an, beispielsweise zur Erarbeitung sozialpolitischer Massnahmen gegen die Arbeitslosigkeit. Es wurden relevante Themenschwerpunkte und die zeitlichen Gesetzmässigkeiten unternehmerischen Handelns deutlich. Es wäre wünschenswert, vergleichbare Untersuchungen in anderen Branchen durchzuführen und die gewonnenen Erkenntnisse auf ihre Repräsentativität zu prüfen.

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    5. Literaturhinweise

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    Wells H. G. (1953), The Time Machine, Pan Books Ltd., London.

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    6. Dank

    Zu dem erfolgreichen Gelingen dieses Projektes haben unsere Interviewer, die Herren Jürg Meierhans und Jürg de Spindler, sowie Lisa Rätz, welche mit frohen Mut alle Interviews transkribiert hat, wesentlich beigetragen. Ihnen gilt unser Dank. Besonders danken möchten wir auch allen beteiligten Interviewpartnern. Wir haben es sehr geschätzt, dass sie sich eine Weile aus dem Alltagsstress befreiten, um mit uns engagierte und fruchtbare Gespräche zu führen. Stellvertretend für sie nennen wir hier, die beteiligten Firmen.

    • ABB Kesselanlagen AG, Winterthur

    • Aluminium AG Laufen, Laufen

    • Baumann AG, Wädenswil

    • Bell-Escher Wyss AG, Kriens

    • Berna AG Olten, Olten

    • Brütsch Metallbau AG, Schaffhausen

    • Geilinger AG, Winterthur

    • GEMA Metalldecken AG, St. Gallen

    • Georg Fischer Maschinenbau AG, Schaffhausen

    • Habegger Maschinenfabrik AG, Thun

    • Jakob Scherrer Söhne AG, Zürich

    • Josef Meyer AG, Emmen

    • Kissling & Co. AG, Zürich

    • Krieger AG, Muttenz

    • Landis & Gyr Buildung Control (Schweiz) AG, Steinhausen

    • Lawson Mardon Neher AG, Kreuzlingen

    • Maschinenfabrik Freienbach AG, Freienbach

    • Maschinenfabrik Rieter AG, Winterthur

    • Metallwalzwerk AG, Menziken

    • Metalyss AG, Lyss

    • Mikron AG, Biel

    • NAW Nutzfahrzeuggesellschaft Arbon und Wetzikon AG, Arbon

    • Netstal-Maschinen AG, Näfels

    • Oerlikon Geartec AG, Zürich

    • Pilatus Flugzeugwerke AG, Stans

    • Scintilla AG, Solothurn

    • Siemens Integra AG, Wallisellen

    • SIG Schweizerische Industriegesellschaft, Beringen

    • SSM Schärer Schweiter Mettler AG, Horgen

    • Starrag Starrfräsmaschinen AG, Rohrschacherberg

    • Tuchschmid AG, Frauenfeld

    • Ulrich Ammann AG, Langenthal

    • Verwo AG, Pfäffikon

    • Verzinkerei Feldmatt, Emmenbrücke

    • Wenk AG, Biel

    • Zellweger Uster AG, Uster

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    Fussnotenverzeichnis

    [1]Im ganzen Bericht wird die männliche Form stellvertretend für die weibliche und männliche Form verwendet.

    [2]Auf S. 39 sind alle befragten Betriebe aufgeführt

    [3]Geser/Ruf/Schmid/van Dam/Schoch (1994)

    [4]van Dam/Hemm/Portmann/Schmid (1995)

    [5]Miles/Hubermann (1994)

    [6]Vgl. Brödner 1991

    [7]Vgl. Hansen/Huber/Kuhnt 1995

    [8]Gomez/Zimmermann (1993)

    [9]In der Literatur zur Organisationsentwicklung hingegen wird durchwegs auf die Wichtigkeit und die positiven Effekte einer Organisationskultur für die Effektivität einer Organisation hingewiesen. (Vgl. z.B. Fatzer 1993)

    [10]Die Begriffe Sozialkompetenz oder soziale Qualifikationen beschreiben jene Fähigkeiten der Mitarbeiter, welche nicht Tätigkeits-, Berufs- oder Betriebsspezifisch sind.

    [11]Formale Weiterbildung umfasst betriebsinterne und -externe Weiterbildung in Form von Schulen, Kursen, Seminaren, Tagungen, etc. Informelle Weiterbildung ist die Weiterbildung am Arbeitsplatz, also "on-the-job".

    [12]Vgl. z.B. Becker (1970)

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    Last update: 02 Feb 15

     

    Contact:

     

    Prof. Hans Geser
    Soziologisches Institut
    der Universität Zürich
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